京东特供，供应链的供

罗记

撰文 | 雨轩

今年11.11有点不一样。
11.11大促是电商巨头们的练兵场，今年京东以2715亿元的成绩创下全新记录。巨额成交量背后，是智能供应链的一次大练兵。
这也是京东提出战略转型供应链后的第一次大考，可以理解为是一份“京东特供”。
如今，从消费互联网迈入下半场：产业互联网，这也顺应了零售行业的发展逻辑，更持久的核心来源于提升整体效率，而不仅仅是在交易环节。
在上半场，京东从“多快好省”切入，用重资产的一体化模式，实现了物美价廉和优良体验。下半场，考验的是对行业痛点的解决能力。
整个社会零售行业，履约等综合成本中国平均是17%，欧美是7%，京东的目标是做到10%，七个百分点之差，放在40万亿社零总额当中，空间巨大。
基于这样的大背景，今年京东集团作出一次重大战略转型，要从一个以零售为基础的技术服务公司变成供应链技术与服务公司。
半年后的11.11就是一次集体大练兵。京东智能供应链与超过55%的品牌深度协同，95%现货率、93%自营商品24小时达，帮助500万种商品进行销售预测，每天给出了30万条智能供应链决策。
成绩单已公布，是时候静下心来梳理背后的战略思考和看不见的隐形动作。
01
京东的战略新转变
11月1日0点6分，黑龙江省漠河县的荣女士就收到了此前在京东预订的口红，而这离京东启动11.11大促才6分钟。
这种极速收货之所以能实现，是因为在今年11.11期间，京东智能供应链支撑了全国近200个城市的预售前置决策计算，在消费者支付定金瞬间就开始仓储生产，预售商品在支付尾款前就已抵达离消费者最近的快递站点。
这是智能供应链助力京东11.11的缩影。供应链三个字一直是零售企业的核心，大部分人只理解其中“商品供应链”这一半，却忽视了“服务供应链”。
举个保险的例子，什么是服务于保险（车险）的供应链？就是说，保险不是简单的放在电商平台上去卖，而是基于平台数据，通过用户开什么车、一年开多少公里、教育水平如何等等，把这些维度放在模型里面算出来合适的保费是多少，这甚至可以做到千人千面，传统的保险产品突然变成了精准保险，这背后就是服务供应链的逻辑。
当电商发展到今天，供应链不仅仅停留在商品层面，更重要的是服务供应链，智能化和数字化是大势所趋。
京东零售集团生态业务中心智能供应链Y业务部高级总监胡浩在接受「新芒daybreak」等媒体采访时说，未来供应链效率将由三大因素构成：第一是需求预测能力要强，这需要提前捕捉消费者需求；第二取决于联动整个网络资源的数量，你能调动多少资源来完成需求履约；第三是联动本身效率怎么样。
一旦拥有提前预测消费者需求的能力，同时又能广泛的连接物流资源、供应商资源等等，通过一个非常高效和智能化的手段去联动，结果就会完全不一样，而这个结果取决于这三个因素的乘法。
不过要想打造一个这样的供应链并非易事。最大的挑战是业务非常复杂，虽然算法技术已经有很多进步，但是光凭数据或技术本身解决不了业务问题。
胡浩说，在京东过去建设供应链体系的过程中，协同是个很大的难题，需要跟很多业务部门、流程环节做协同，包括采购、履约、财务预算、销售预测、营销等等。什么样的流程机制，能够把各个环节串起来，先线上化再智能化，是需要时间逐渐迭代的，一旦成功了也将是核心壁垒。
另外，今天供应链格外重要还有一个原因，是因为零售这件事正变得越来越分散。原子的力量在多点爆发。
内容电商、视觉电商、网红直播这些新兴场景令流量入口变得碎片化，过去宝洁几款洗发水就能够占据一大半市场份额，今天不可能了，现在市场上有上千款洗发水，而且还有网红的影响，更加碎片化。
每一个新的流量场景背后，都是需要供应链能力支撑。其实网红们很难切进供应链，因为后端复杂的电商基础设施建设不是一朝一夕之事，而这正是京东所擅长的部分。
所以京东迎合这个趋势，开始把自己定义为一个供应链技术和服务型企业，采取了开放战略，把自己的零售基础设施开放给社会。
2020年6月，京东与快手达成战略合作，快手做电商需要可靠的供应链，而京东想去挖掘下沉用户。快手男性用户比例偏高，小家电、3C等品类是快手平台用户的刚需，而京东积累的相关品类供应链优势正好可以满足快手的需求。
胡浩告诉「新芒daybreak」，京东与快手共建了商品池，由快手主播去选品销售。快手用户可以在快手小店直接购买京东商品，并能享受京东的配送、售后等服务。这令快手小店在货品端实现重要补充和提升，也契合了快手电商向品牌和高品质商品扩展边界的目标。
京东还想要其中的数据，这些下沉市场的消费数据会回到供应链平台中去，也能让京东去发现下沉市场的新变化。
不过对于京东来说，与快手这样的短视频平台合作，并不意味着要放弃自己的大流量平台。
今年618前夕，京东CSO廖建文在接受「新芒daybreak」采访时，曾明确提到，虽然京东是中心化流量，但规模庞大有近4亿的用户，并且还在一直创新，比如针对下沉市场的独立入口京喜。这段时间成绩亮眼，京东集团大比例新增用户来源于此。
这就有点像航空母舰旁的小舰队，京东本身是航空母舰，但它毕竟无法开到小河里。
在京东集团2018年战略会之后，很多经营权开始下放到子集团，而集团本身则慢慢变成支持部门。架构的调整也增强了灵活性，原来的很多能力被拆出来变成独立产品，由中台可以任意调用，这是京东的另一个大转变。
02
当智能供应链遇到C2M
通过数据和算法，实现C2M反向定制，是智能供应链的最核心成果。
如果有一种方法，可以基于海量用户数据，来洞察消费者需求，挖掘新市场打造爆款，这是所有电商平台都梦寐以求的“核武器”。
京东以前通过采销、仓储配送等等沉淀了很多预测和选品能力，未来也将转化到C2M当中。比如说在保定这个区域，需要多少双鞋、什么样的鞋、什么时候需要，这些预测会越来越精准，通过这些来影响上游品牌商将非常有效。
从整个供应链能力来说，除了选品和预测之外，反向定制成为可能。这与以前一个产品推向市场，从市场侧来拉动供应链是完全不一样的。
海尔是“第一个吃螃蟹的人”。“热水器里的水到底干不干净？我能实时看到么？”这是京东平台数万名用户对于电热水器的诉求，在这群用户中，已婚家庭的女性对此点得诉求更加明显。
京东JC2M智能制造平台通过大数据分析，实时抓取了这一诉求，并及时同步到海尔。海尔基于用户诉求进行研发设计，与京东联合定制了“健康可视化电热水器”G7，可以实时智能监视并显示胆内水质，产品一上市就受到用户的欢迎，在京东今年618期间更是爆卖超过万台，实现了销量与口碑的双增长。
8月和10月，京东又与海尔联合定制了适用更多安装环境的PD3、增加进水净化的G9，健康可视化系列电热水器陆续上市，并在今年京东11.11大放异彩，全系列销售近5万台。不仅带动了海尔热水器的增长，还带动了行业内健康可视化的新风向，重新定义了热水器杀菌功能。
而在电竞游戏带鱼屏产品中，C2M也取得了意想不到的效果。京东通过大数据统计的用户搜索和点击习惯发现，用户对“电竞”、“曲面”、“高分辨率”等高端显示屏的关注度和需求量是很高的，但通过评论发现很多消费者苦于价格过高，购买积极性不高。
如何来降低终端售价？京东一方面以包销定制的模式，促使更多品牌加入带鱼屏的生产，积累规模效应。在规模化采购基础上，采取合理的切割方式，协同上游面板厂商将液晶面板的成本降低了40%。另一方面通过与上下游流程的高效协同，将新品上市周期缩短到6个月。
最终，通过整个链条的效率优化，售价下降了50%，面板厂、代工厂、品牌方各方的毛利率却提升了20%。在今年京东11.11，这些C2M潮流新品，总共卖出了超1亿件。
这是对传统新品开发流程的革命性升级。过去京东的供应链是以零售业态为核心，面向采购的供应链体系，但基于京东未来的定位，将会从供应商的博弈关系转向协同，变成提升效率的关系。
廖建文曾说，未来京东要从“甘蔗理论”升级为“积木理论”，即把供应链中的每一个链条打开，变成开放平台，通过连接实现增长。
“甘蔗模式”讲究“输赢”，而“积木”意味着企业要有更加开放的心态，思考的不是如何争夺资源，而是如何增加和巩固连接关系，成为网络的核心节点。
往大了去说，现代供应链是新的基础设施，在经济发展中至关重要。
例如在今年疫情中，在一些平台缺货，或者有货送不出去的情况下，京东实现了持续不间断的运营，累计承运医疗应急物资超7000万件、约3万吨；向全国消费者供应了2.2亿件、超过29万吨的米面粮油、肉蛋菜奶等生活用品。
更重要的是，京东通过持续运营让众多品牌商家在艰难时刻有了生意机会的保障，甚至实现增长。
这一切的基础，就是京东的智能供应链。