京东雷动，强东缺席

鱼小跳跳

京东创业史上最大规模的一次组织架构调整已正式启动一个月，变革效果如何，京东当下如何看待自己“从哪里来、到哪里去”这一命题？京东商城CEO徐雷一一回答。

文丨《中国企业家》记者 李原
编辑 | 齐介仑
头图来源 | 被访者供图
“未来的成功一定是以客户为中心的成功。” 1月19日下午，徐雷首次以CEO的身份，站在京东商城2019年初的年会演讲台上，他在演讲中，提了35次客户，还说，京东商城未来的经营理念，是“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”，这也意味着，回归初心，聚焦客户，是这次京东选择的翻盘点。
过去年会的主讲人，往往都是京东集团创始人、董事局主席兼CEO刘强东，但他今年没有出席。在2017年年会中，刘强东提出，“未来12年，京东只有三样东西：技术！技术！技术！”这句话在此后很长一段时间内，被京东内外广为流传。
2018年对整个互联网行业来说是个多事之秋。互联网人口、流量红利消失，巨头们先后走入深水区，从争夺增量市场转向了对存量市场的价值挖掘。受全球股市整体萎靡不振影响，科技股正成为全球资金抛弃的最大板块，腾讯、阿里、网易、微博等今年股价也都大幅下跌。
这一年，京东集团也接连遭遇了一系列问题：股价下滑，逼近破发；GMV增速放缓；活跃用户数量下降，以及创始人危机。无论从外部还是内部看，京东都遇到了前所未有的挑战。
徐雷说，过去一年，可以说是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年，在经历了十几年的高速增长之后，商城进入到了一个大变局时期，各种不确定的状况突如其来，“但我们必须要肯定的是，虽然我们遭遇到了很多困难，但商城业务的基本面依旧非常良好，我们依旧是最受用户信赖的零售平台，为海内外超过3亿个家庭提供了稳定放心的服务。”
徐雷一向注重客户体验，这跟他的经历有关，在升任CEO之前，徐雷从2017年 4月开始担任京东商城CMO，早在2007年5月，在第一次参加京东的年中总结会之后不久，徐雷就开始担任京东的市场营销顾问，并在2009年1月正式加入京东，可谓是跟着刘强东共同打江山的元老级人物。
而在担任京东顾问之前，徐雷曾就职于联想集团、好耶广告网络，负责品牌及产品推广、销售、客户执行等业务，前后共计约7年时间。
在京东的10年中，徐雷历任市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人、集团CMO等多个职务，帮助京东搭建了大市场营销体系、移动端产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系。
在2009年，刘强东强调，京东要由价格第一，转向服务第一。据说就源于徐雷的提议。
近几年，虽然以客户为中心、服务第一等理念，京东对外说的少了，但徐雷一直在坚持。据京东方面人士消息，在京东内部，消费者一旦对商品进行投诉，首先由客服部门接收反馈，如果问题较为复杂则会升级、由多部门协调处理；徐雷每天接到的工作邮件是海量的，但他会特别认真地处理有关用户的每一封邮件。
最典型的案例是去年3月份的六六投诉事件。2018年3月13日，六六在微信公众号上发表《无赖京东》一文，称在投诉发生后，京东客服态度蛮横，甚至修改了其与商家的沟通记录。
京东方面于3月14日在其公众号“京东黑板报”发文对此事进行了回应，称六六的文章中大量引述了关于消费者与京东客服沟通的内容，经过调取录音和其他原始资料发现，内容存在多处严重不实，已经涉嫌夸大编造和诽谤。

但发布后，引发了广泛的批评，被认为漠视客户。

在其他京东高管都保持沉默，或者跟随官方回应表态的时候，只有徐雷，坚持“信赖和优质服务是京东成功的基石”。3月17日晚间，京东集团CMO徐雷在微头条上回应了此事，称将会对此案例消费者遇到的消费问题负责到底，并表示由衷的歉意。徐雷说，京东集团已经专门成立了客户卓越体验部，以消费者体验为唯一依据和评判标准，并决定在之前基础上不断大幅投入精力、人员和资源以提升京东和第三方商家的服务水平、质量及客户满意度！
据悉，这个事件，也是徐雷后来能升任CEO的重要原因。
12月21日晚，京东公布了2018年第二次组织架构调整。
这次调整可被称为京东史上规模最大的一次组织架构变革，涉及商城业务全线：京东商城被划分为前台、中台、后台三部分；新成立了平台运营业务部、拼购业务部，整合生鲜事业部并入7 Fresh；同时，徐雷被推到台前，任轮值CEO，京东内部三大事业群从向刘强东汇报，改为向徐雷汇报。
很快一个月已过去。这次调整的核心意义何在，初步效果如何，未来将会给京东带来哪些变化？
在这次年会上，徐雷首度面对全体员工做了简略说明。从中可以发现，京东商城改变的决心和力度极大。从价值管理体系开始，京东商城的考核目标、新业务协作与拓展的方式，乃至整个供应链系统的改造，或许都将从此开始，发生深刻变化。
打破部门墙




京东商城的核心高管用了4天4夜的时间，重新达成了商城的基本经营理念，即信赖、客户、价值。来源：被访者供图
年会开始前，屏幕上滚动播放着京东各部门录制的拜年视频。几十张圆桌位前，员工有序坐定，只有徐雷在头排的高管圆桌位上抽着烟。
上台后，徐雷坦言自己有点焦虑。这是他首次以京东商城CEO的身份在员工面前发表公开讲话。为此，喜欢休闲打扮的徐雷难得地穿上了一套西装。
过去的2018年，徐雷形容是“京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年”。当下，京东商城更是进入到了一个大变局时期。
虽然京东商城的业绩仍然可圈可点，市场规模已成，稳居第一梯队，交易额超过万亿，用户口碑和体验依然是国内最好的电商公司之一，但与2017年以前相比，彼时国内电商的年增速普遍保持在50%以上，京东目前的GMV增速已经降至30%以下。
徐雷坦言，红利消失后，争夺“增量”市场变得艰难；在饱和的“存量”市场里，更加残酷的竞争难以避免。
谈到内部环境时，徐雷的措辞与语调变得严厉起来。“我们的组织能力和行为方式出现了问题：客户为先的价值观被稀释，唯KPI论和‘交数’文化盛行，部门墙越来越高，自说自话，没有统一的经营逻辑，对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者。”
徐雷所提到的战斗力下降、人浮于事的问题，在2016年的京东就已开始有所显现。那时互联网红利消失已初见征兆，阿里又不断攻入京东腹地，京东股价曾一度逼近破发。接下来，刘强东做出了一系列密集的业务和人员调整，将京东到家与京东金融剥离，召回老将，集团转入战斗状态。
2017年，京东收复失地，股价在一年内上涨了超过九成。但盈亏同源，2017年后，京东各事业部也开始将损益、财务指标放在了工作考核的前列。这让京东受缚于财务指标，错失了一些业务创新的机会。
主动求变，京东破冰

2018年12月初，京东商城的核心高管用了4天4夜的时间，针对商城的战略进行了深入的研讨。某种程度上，这是京东商城内部的一次对“大政方针”的“拨乱反正”。会后，决策层重新达成了商城的基本经营理念，即信赖、客户、价值。
徐雷向下属明确表态：希望大家以后做任何事情，先对照经营理念，想想要做的事情是否违反了信赖原则，是否以客户为中心，究竟有什么独特价值。“只唯真，不唯上，对照经营理念，而不是上级的命令工作。”
2019年，在组织架构调整下，京东商城的主要变化被徐雷总结为了四点：第一，从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化；第二，从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化；第三，从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化；第四，从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。
在这四大变化背后，反映的是目前电商公司一种全新的竞争思路。
过去，京东基因的内核是零售，围绕着“一盘货”下功夫。刘强东曾提出消费品行业的“十节甘蔗”理论，即零售及消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个归品牌商，后五个归零售商。京东要创造更好的用户体验和价值，就要在后五节甘蔗上加大投入。因此，刘强东力排众议，自建仓储、物流，于是便有了今日的京东。
不过，时移世易，零售行业的变革已悄然来临。
过去，京东的优势在于能够帮助用户发现最优质、低价、高效的产品及服务。而当大众消费市场被细分消费场景取代，零售边界由中心卖场延伸到社交、短视频、资讯、游戏、线下各种业态时，京东发现，一盘货打天下的时代已经过去了。
零售行业已经变得更加智能化、协同化、场景多样化，涉及到供应商、中小零售商的大量参与，企业比拼的不再是争夺资源，而是如何巩固关系。客户的需求在变得日趋多样化，企业的业务环节之间需要成为一个个可以拆分、重新配置的组件，具备强耦合关系。
从2017年开始，刘强东将“甘蔗理论”升级为“积木理论”。除了电商主业之外，他要求京东未来可以将物流、数字流、信息流、资金流等基础设施服务像积木一样一块块开放，让客户可以灵活选择模块，组成一个满足自身需求的新模型。
这个业务和组织架构基本思路的转变，也是徐雷提出的京东四大变化的基础。但从组织内部，思路的颠覆并没有那么容易发生。“不同部门之间由于屁股坐在不同的位置，各说各话，推诿扯皮，缺乏统一的话语体系和行为逻辑。”
为了扭转员工的既有思维，演讲中，徐雷屡次提到要打破以财务目标考核的模式，转向以客户为中心创造价值。他说，未来，京东商城要从追求数字，转向追求有质量增长的变化，增长需要具备可持续性，而这考验的是京东商城对周边合作伙伴、产业链上下游的持续贡献。
徐雷总结称，未来的京东，既有线上服务能力，又要有线下拓展能力，而在这其中，大数据和精准推荐的技术能力、智能化的供应链能力，以及个性化触达手段和营销能力变得格外重要。
中台引擎

一切业务的变化，背后首先是人的变化。
要实现京东构想中的积木型组织和商业模式升级，首先要重新设计其中的信息传导与团队协同模式。
从2017年开始，京东开始试行“中台+前台”方向的组织调整。
“中台”的概念由美军的作战体系演变而来，承担的是基础服务建设的功能。以阿里为例，淘宝、天猫、菜鸟、飞猪是阿里前台的一个个业务，会员、交易、营销、店铺、地理位置则共同形成了中台服务体系。中台不断通过技术沉淀，统一业务逻辑，满足前台多样的用户需求。
“大中台，小前台”已经成为了许多大型互联网公司普遍开始采用的组织标配。在本次年会上，徐雷更将京东的中台战略提升到了“永不停歇的超级引擎”的高度。
与客户体验息息相关的终端、场景被京东划分到了前台，而中台则是京东“最宝贵的财务沉淀”。“我们要把过去十几年所积累的know-how标准化、组件化、平台化、系统化，做好对前台的赋能和支持。除了承担数据、搜索、产品、系统的技术中台，我们也将大力开展供应链中台的建设。”
中台的构建，涉及到最为密集的团队协同和部门授权，需要团队成员跳离本位主义，且涉及改革，必有人事变动和阵痛发生。徐雷表示，大中台的构建将由他本人牵头。“未来，单兵做战模式一定会被淘汰，强大的中军是决胜的关键。”
京东人才结构也将升级。

未来，京东的领导层梯队是否会发生变化，徐雷的表态似乎是一个信号。“未来京东的组织将加速扁平化，减少汇报层级，加强一线授权。同时，更多年轻人将承担关键任务，走上核心岗位。”
这四大变化，徐雷认为每一项单独来看，都不亚于对组织进行彻底地重写，尤其是对于超过3万人的大型商业组织来说，更是极具挑战。不过在管理团队内部，对此已形成共识。
“我们当下正在解决的就是‘我们从哪里来，到哪里去’的命题。我相信，我们一定可以再次战胜所有困难和挑战，获得用户、合作伙伴，甚至是竞争对手的尊敬。”
“心迷则此岸、心悟则彼岸”，当天，徐雷以这句话结束了他的演讲。一场回归用户价值的战略变革，正在悄然发生着。

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