2019，京东零售如何“大象起舞”？

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“我真正满意、特别在意的是，今年一年下来，整个团队的氛围完全不一样了，无论是协作，还是团队目标上，抑或是组织管理，都是我在京东10年中最好的。”
最近接受媒体采访时，京东零售集团CEO徐雷这样感慨。而在一年前的2018年度京东商城表彰大会上，他坦承和员工一起承受着“焦虑”和“累”。
京东零售集团CEO徐雷

那次大会后不久，京东商城升级为京东零售集团，开始“以变应变”，确立经营理念、推进四大变革、调整组织架构、推行开放战略……年底回望，原本走势不被看好的京东零售成功穿越了迷雾，进入有质量增长的轨道。
这样一个庞大、复杂的商业组织，如何在短短一年调整方向，并实现强势反弹？在升级突破成为互联网下半场关键词的背景下，京东零售的变革之路或许能给行业带来一些借鉴。
变革
京东零售成立之前，整个京东承受着内外部挑战所带来的巨大的压力。从外部看，全球经济下行的压力加大，互联网人口红利消失，竞争变得更加残酷。从内部看，京东商城的组织能力和行为方式出现了问题。徐雷在2018年度京东商城表彰大会上反思：“客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和‘交数’文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者，但思想上和机制上都没有做好相应的准备。”
面对严峻的困难，京东零售做的第一件事是，组织核心高管用三天三夜的时间对战略进行了深入讨论，最终明确了“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念，其中信赖是立足的根本，客户是永远的指挥棒，价值是存在的唯一理由。
为什么要这么做？
在京东零售看来，经营理念对企业非常重要。一家企业发展到一定阶段，如果没有正确的经营理念作为指引，动作极有可能变形，航向可能走偏，最终出现“欲望代替逻辑”的现象。
经营理念不仅需要说到，还必须要做到。徐雷向3万多员工强调：“经营理念绝对不是一句挂在墙上的标语，它既是我们战略的顶层设计，也是我们行为规范的底线和红线！”
在经营理念的基础上，京东零售提出了四条细化要求：从单纯追求数字到追求有质量增长；从单纯以货为中心，到以客户为中心；从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台；从创造数字到创造价值的人才激励导向。
京东零售开始以“逻辑代替欲望”为方向，进行大刀阔斧的改革，调整组织架构，划分了前中后台，关停不可持续的项目……
京东客服在工作中

为了落实经营理念和实现有质量增长，京东零售还全面实施了NPS（用户体验指数）考核机制，首次将体验类指标设为KPI。另一个值得关注的数字是，11月20日徐雷在出席京东集约化客服中心成立十周年庆典时表示，京东在过去十年累计为客服投入超过150亿元的基础上，未来将继续加大投入，持续提升用户体验。
一系列变革下，员工的心气得到了很大的提升。“当大家有一定的逻辑性的时候，每个人都知道在什么时候应该成为一个什么样的角色，先做什么后做什么，我是第一梯队、第二梯队还是第三梯队。而且大家可以坐下来一起把事做好，能相互帮助而不是互相指责，这是我最在意的。”徐雷接受媒体采访时说。
开放
除了经营理念，不管是在达沃斯世界经济论坛年会发表演讲，还是与3M、联合利华等国际品牌伙伴谈合作，或者内部的动员会或表彰会，徐雷发声中提得最多的词之一是“开放”。
之所以要开放，是因为零售场景越来越多元化，消费需求越来越个性化，零售技术越来越新，零售与其它行业的跨界、渗透和融合越来越普遍。这既孕育着全新的机会，也要求商业组织不断进化。
“物竞天择”是最能体现京东零售开放战略的项目之一。
今年京东11.11，家住北京朝阳区的小刘在京东下单购买了一箱雀巢矿泉水，让他没想到的是，半个小时后快递员就上门送货了。大家都知道，11.11往往是快递工作量最大的时候，但小刘的快递却是“光速”。
原来，这跟京东与雀巢进行了“物竞天择”的全渠道合作有关，小刘虽然是在京东下单，货却是从附近雀巢的水站送来的。
之所以效率这么的高，是因为项目打通了京东超市与京东到家、品牌门店、大型商超和社区服务店等渠道。消费者在京东下单，京东根据智能AI算法，安排离用户最近的合作伙伴门店送货，让用户尽可能快收到商品的同时，也大大降低京东和合作伙伴的履约成本。
目前，京东已经与沃尔玛、步步高、联合利华等众多品牌或零售商达成合作，履约范围覆盖了60多个城市，合作渠道超过300家零售商、2.4万家门店，部分品牌京东11.11当天截至20点的订单95%都能做到当日送达。
作为以技术驱动为主的零售平台，京东开放的重点是运营流程的透明化以及核心能力的开放。
在运营流程的透明化上，京东制定了详细的规则来阐释价值主张，例如执行平台规则及时公示制度，每一个规则的变化都让相关者提前知晓。而在保护用户隐私的前提下，京东把大数据、供应链等最核心的能力开放给合作伙伴。
京东与惠普合作打造的暗影精灵系列游戏本

以C2M反向定制为例，京东开放海量的数据、技术能力和供应链能力，帮助品牌打造最适合用户需求的产品，也为品牌商的新品开发乃至爆品打造提供了一条创新路径。与传统方式相比，京东C2M将产品需求调研时间减少了75%，新品上市周期缩短了67%。
一个典型的细分品类是“游戏本”，它由京东联合各大厂商通过C2M模式率先推出。目前京东平台上40%的游戏本都是C2M产品。未来三年，反向定制商品及独家新品在京东平台的累计成交额将达10000亿元。
从掀起奢侈品品牌入驻潮，到从与手机品牌商、运营商合作完成5G布局，再到服务超过6000家大型政企类客户、700万家中小微企业客户……京东与外界的开放合作拓展到几乎所有业务。
“如果你能给你的用户持续创造价值，你能给你的合作伙伴持续创造价值，你还担心什么呢？”徐雷受访时说。
突进
有了清晰的经营理念和战略，接下来的关键就是恰当的战术和有力的执行。除了在电脑数码、家电、消费品等强势领域巩固优势地位，京东零售对业务进行了大规模的梳理整合，培育出新的爆发点和增长点。
在社交电商成为行业热潮后，不少人认为京东在这一领域已经落后。但2019年京东旗下全新的社交电商平台“京喜”推出，并接入微信“发现-购物”一级入口，随即爆发出巨大的能量。
上线三个月，京喜即跑出“惊喜速度”，日均订单量稳超百万。京东11.11期间，京东全站新用户中，有近4成来自京喜，京喜用户中超过7成来自3到6线下沉新兴市场。至此，京东零售也完成了主站大秒杀和京喜的下沉市场双轮驱动布局。
面对下沉市场，京东零售拥有供应链等零售基础设施优势，也可以依靠多年积累的品控能力和服务保障，为消费者带来“低价不低质”的购物体验。移动互联网对下沉市场的渗透正在逐步深入，京东来得不早不晚。
京喜平台受到央视关注和报道

这一年，整个京东收获的成果不止是以上这些，还包括——
京东健康正式独立运营，完善 “互联网+医疗健康”产业布局，目前完成了A轮优先股融资，投后估值约70亿美元，成为继京东数科和京东物流之后，京东集团打造的第三只巨型独角兽。
京东零售融合了京东旗下跨境商品和一般贸易进口商品，推出全面专注于大进口业务的消费平台——京东国际，打造可信赖的进口商品一站式消费平台。
京东企业业务服务超过6000家大型企业客户和超过700万中小企业客户，并启动星云计划：2020年将帮助100个合作伙伴突破10亿元销售额……
多业务的协同和拓展，离不开技术在背后的有力支持。作为定位为以技术驱动为主的零售公司，京东零售通过大数据、人工智能等技术实现了行业的降本增效，以及为用户带来的更优的体验。
小到一个客服电话、一件商品定价、一次订单支付，大到物竞天择、C2M等打通多渠道多系统的项目，覆盖京东零售的每一个环节都渗透着技术驱动下的零售创新。例如，京东在行业内率先采用大数据和AI技术来帮助管控价格，确保给到消费者的价格是适合、稳定，且有竞争力的；今年京东11.11期间，超过3416万次服务由智能客服处理。目前，京东零售的技术研发人员已经超过员工总数的三分之一。
战役刚刚开始
经过顶层设计的全新打造和各个战线的分进合击，战果初步显现。今年京东618和11.11累计下单金额分别为2015亿元和2044亿元，创下了新的纪录。
2019年11月，京东发布三季度财报，主要核心业绩指标远超市场预期，连续15个季度盈利，净收入同比增长28.7%，实现加速增长。过去12个月的活跃购买用户数为3.344亿，环比二季度同期新增1300万，创下近7个季度以来最大增量。


京东零售这只“大象”，短短一年便瘦身转向并灵动起舞，殊为不易，但徐雷却依然保持着高度的清醒。“时间是最好的朋友，也是最坏的敌人。”徐雷说，有很多事应该用更长的时间去看，去判断是不是有可持续性，但我们在工作生活上又往往会深感时间不够。
徐雷认为，京东零售的转型需要3年甚至更长的时间，第一年京东零售稳住了阵脚，调整阵型打法，形成了统一策略。从打仗的角度来说，这是休养生息、排兵布阵，把武器、弹药、粮草调到最好。“我自己定义这只是完成了转型的15%，真正的战役才刚刚开始。”
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