抢滩东南亚，一场“本土化”生存战

秋实

作者 | 黄青春
题图 | 受访者提供

当星商电商马来西亚负责人廖伟军站在玻璃幕墙前俯瞰脚下车流不息的吉隆坡，他依旧记得2019年5月10团队开始在马来西亚正式运作那晚的心情。
“最初三四月份过来只是洽谈一些事宜，没想到五六月份基本敲定分公司就成立了，既兴奋又有压力。” 廖伟军告诉虎嗅。

廖伟军 星商电商马来西亚负责人 / 受访者供图

作为一家成立于2011年的跨境电商公司，星商电商依托自有平台Chinavasion和亚马逊、eBay等第三方平台将国内3C、家居、服饰类中端商品销往全球各地。
在布局印度获得成功后，搭载着人口和市场红利，2019年5月，星商电商正式把触角从印度伸到东南亚市场。
“趁着蓝海，早点进入。东南亚3.5亿互联网活跃用户，对于电商平台绝对是一次时代机遇。”廖伟军向虎嗅复述星商电商创始人张海政的洞察时眼神笃定，他坚信东南亚蕴含的机会正如同当年的美国，有希望成为公司在亚洲板块第二个根据地。
东南亚作为中国公司出海的前哨，由11个国家组成，总人口超6.5亿，仅次于中国和印度，其中20~49岁人口比例近50%。再加上互联网渗透带来的线上支付普及，接下来很长一段时间内东南亚将处于战略转型上升期，品牌可以吃到当地年轻人几次消费升级的红利。
在2018年底，谷歌淡马锡联合发布的《东南亚数字经济报告》中，东盟 6 国(新加坡，马来西亚，泰国，印度尼西亚，泰国和越南)市场规模预计到 2025 年将高达 1020 亿美元，而这一数字到2019 年末发布的报告中提升到 1500亿，比前一年预测高了50%。

数据来源:谷歌淡马锡报告
2019年5月星商团队正式进驻马来西亚时，已经在国内通过在东南亚lazada、shopee等平台运营自有品牌实现了数千万美元的销售额，中国成熟的供应链、电商系统化优势无疑是这批中国公司出海的底气。
但彼时“抢滩”东南亚市场玩家身影中已不乏Li-Ning (李宁)、Midea (美的)、Haier (海尔)、Mi (小米)、Huawei (华为)、Honor (华为子品牌荣耀)、OPPO、Vivo 、Lenovo (联想)、GREE (格力空调)等国内知名品牌，星商必须脱颖而出。
“收货地址在某某大树下”
在抢滩东南亚市场的过程中，马来西亚成为星商开拓的首个据点。

2019年5月，廖伟军亲自带着一只精锐部队赶赴马来西亚吉隆坡考察，多次与当地政府官员及本地电商平台探讨交流。

一个月后，团队真正进入东南亚本地市场才发现虽然“蓝海”近在眼前，但在东南亚这样碎片化的市场，要在复杂的地缘政治、巨大文化差异和法律、监管制度夹缝中实现本地化运营，难度颇高。


最先卡住星商“施展拳脚”的是物流。

东南亚物流、仓储系统建设相较国内还处于早期阶段，市场普遍存在物流配送价格高、时效性慢、系统不可实时追踪等问题。

据廖伟军介绍，马来本土Shopee订单最初出单时没有合作物流，只能送到最近的Pos Laju（马来邮局）。但马来国家公共交通设施非常少，居民出行基本靠私家车，最初只能徒步送订单到Pos Laju填写运单发货。
“这一来一回加上填写运单的时间，基本要花两个多小时，太折腾了。”
甚至还有更特殊的情况，“有些地方一个村就几部电话，平常沟通本身就受限，地址也不好定位，于是有客户收获地址写某某大树下，某某路口，这种只能通过熟识当地环境的快递员去解决。”

后来，星商推动Shopee与Ninja Van合作，双方先预约时间再由Ninja Van派人到仓库取货。然而实际操作起来，经常出现到达时间比预约时间晚的情况，偶尔还会发生取货人车满不取货的情况。“一来二去，订单容易产生积压，对应的店铺发货效率会大大降低。”

至于破局的关键，是马来西亚团队一名本地员工发现仓库周围的USJ21地铁站里有Ninja Van的drop box（自助发货点）可以扫描面单发货。
于是，在取货员没来或者有部分订单打包太晚情况下订单就会送到drop box ，这个方法最终成了应急方案。此后团队还陆续设计出多个高效率低费用的专线渠道，整体有效的提高订单的派送时效。

马来西亚仓库/受访者供图


接着，团队又遇到了物流限制、部分产品不能直发等问题。

星商团队在马来西亚销售主要通过三个渠道：1、线下卖场卖货；2、分销系统卖货；3、通过运营本土账号卖货。
“前期大部分产品主要从国内调运，后来发现本土一些商品聚集区也有很可观的销量，而且有些商品不适合直发，于是考虑到物流、沟通的便利性。最终决定在当地选址建设海外仓。”廖伟军谈及设立海外仓的初衷。

建设海外仓的规划刚提上日程，一堆新问题又接踵而至：如何选址？如何组建运营团队？如何优化采购流程？

廖伟军带着一堆问题回到深圳请教张海政，当时两人最先对物流仓的选址达成共识，“一定要选在港口城市或交通便利城市”。

星商深圳总部/受访者供图
选址刚确定下来，深圳总部就派驻了一只联合团队进驻马来西亚，包括财务人员、仓储人员、物流人员等等，这个小团队不仅统筹当地仓库建设的租赁、布置以及搭建，还要兼顾与国内系统的对接工作。

“就是摸着石头过河，好在团队快速试错，小步快跑，很快系统就搭建起来了。”廖伟军坦言，建设海外仓过程中也没少交学费。比如仓库刚开始设计面积小，三个月后为配合业务发展换了更大的仓库，结果不到半年原有仓库不够用，又增加一个新仓库，“这种调整经常发生。”

他形容这是“痛并快乐着”，毕竟随着互联网渗透支付红利显现，东南亚二三线城市消费人群被激活，空间还会更大。如今，星商在马来西亚吉隆坡、泰国曼谷、新加坡、菲律宾等地陆续开设办公室成立海外仓。

星商创始人 & CEO 张海政
至于在采购流程优化问题上，张海政洞察到当地增量市场爆发趋势背后的需求差异，“东南亚和欧美甚至中国市场有本质不同，欧美追求性价比及服务，国内市场有中低价刚需也有高质量消费升级，而东南亚、印度、拉美等新兴市场主要需求是国内中低端廉价商品，对质量要求不会很苛刻，属于解决基本消费需求阶段。”

于是，星商团队摸索出一套将订单分为头程和尾程的方法。

其中，头程指从国内到海外这个过程，星商会对国内陆运、海运、空运等渠道进行组合成本筛选，进行路线的设计优化，毕竟国内诸多从事物流的品牌和渠道给了商家足够多的选择空间；尾程采用当地物流派送，基本靠当地物流渠道完成。

“星商的模式与大多出海品牌不同，目前我们的产品都是成批量从中国进口。实际上是把自己当成本土公司，这种正常的B2B业务还是非常欢迎的。”廖伟军如此形容公司定位。


印度团队探讨反馈系统/受访者供图
而对于国外消费者售后有时差、产品维修周期长等问题，星商电商开发出一套自有系统：一旦客户在平台反馈，系统会把相关的情况反馈给运营、客服人员。
并且，平台在持续增加对应语种的客服、远程email、电话处理，同时借助海外咨询以及辅助国内电商业务类型的公司（物流的清关、海外相关产品的维修与海外展会等）不断增加用户满意度。

不过，在张海政理解里，依靠供应链优势从国内通过邮政小包和其他物流方式把产品发给消费者，只能形成阶段性的领先。想要扎根本土市场，还需要通过对当地消费习惯、文化的了解实现本土化运营。
虎嗅在采访过程问及星商如此笃定实现“本土化”的原因，廖伟军解释道：“因为这个市场非常大，它的电商发展程度还不高，它未来的线上业务量增长肯定很大的，所以我们要去做本土化运营。第二，因为从中国发货或者跨境业务，随着这些国家线上发展一定程度后，有些国家会逐渐恢建一些门槛，不会让你跨境包裹那么容易进去，本土化在这个意义上是未雨绸缪。”
“橘生淮北则为枳”

海外市场，本土人员团队组建是一个难点。特别是东南亚，本土的人员效率、企业文化、团队协同机制建立都比较困难。
在星商团队本地化组建过程中，廖伟军听从创始人张海政的建议，并未效仿此前诸多品牌“中国员工带海外员工”的模式，把文化、管理方式照搬到东南亚，而是全部雇佣本地人。


马来西亚早期团队成员/受访者供图
廖伟军对虎嗅分析，”这个不能完全迁徙，不同的国家管理方式粗暴复制会出问题。中国团队面临东南亚全新营商生态，不可避免会遇到一些文化和政策上的挑战。东南亚人比中国人更了解本地市场，包括社会关系和社会渠道，他们能避免摩擦，更快推进业务。”

当然，廖伟军这个认知一部分基于公司开拓欧美、印度市场过程中不断积累下的经验，一部分是张海政对他的建议：

1）东南亚本地文化及社会结构与国内不同，用本地管理人员来管理团队，可以有效化解各种本地化的问题，最大程度的保证团队的稳定性及解决问题的有效性；
2）中国团队习惯干起来再说，但这在当地遇到较大阻力，东南亚人必须要沟通清楚才会行动。这时候本地管理者管理起来更高效；
3）东南亚本地人对风俗文化、节日有同理心，能很好平衡文化冲突造成的矛盾。

廖伟军明白，简单把国内“时间就是金钱，效率就是生命”的管理体系平移到东南亚一定会出问题。
所以，他挑人原则一直是宁缺毋滥，“幸运的话两三月能找到骨干，不过一年半载也正常，但东南亚员工工作模式、管理制度肯定要做‘本土化’才能落地。”

采访过程中，廖伟军还分享了一个具体例子，“当地人不爱竞争，觉得上一天班领一天工资，星商通过业绩排名、去国外出差、提拔等方式激发他们对工作的热情。当然也采取了诸如996等快速推进的企业文化，但碍于国外节日较多和风俗习惯制约，团队会先吸收熟悉当地市场华人。”

印度管理者在马来西亚团队做分享/受访者供图

如今，印度团队近两百人，持续有印度团队骨干到东南亚来传授经验。
“没想到出海经验成为一项业务”

“很多人在东南亚铺货滞销，卖家不知道卖什么。根本上，一是品牌处在初期阶段；二是数据积累不足，对当地消费者的消费趋势把握不够。”廖伟军向虎嗅总结部分品牌开拓东南亚市场受阻的原因。

星商从2011年开始，建立了分级的销售团队，整个销售团队6、700人。进驻东南亚初衷是利用自身积累的经验拓宽护城河，完成全球化战略的抢位布局。
但团队发现，经印度到东南亚市场的摸索，逐渐总结出一套打法，在最近一年成功帮助许多中国品牌站稳了东南亚市场。

印度团队远程协同/受访者供图
“做电商这些年积累了很多供应链、系统的资源，以及在不同国家市场的营销能力，如今这些出海经验已成为公司一项业务。”对于此，廖伟军颇为自豪。

至于公司的优势，廖伟军分析是几方面结合在一起自成体系，“整套业务流程做这些平台内部会有一个管理体系和运营体系，从选品到上架、日常运营、营销模式、营销监控，整个都会有一些指标或者内部流程，在效率、成功率、指标上能让它做得更好一些。”

首先，星商帮助出海品牌解决数据积累不足的问题。

此前，东南亚碍于线上消费渠道、网络移动端不完善，6亿消费者需求被严重压抑。但这个市场被唤醒后供应链整合变得尤为关键。因为供应链支撑着品牌的选品，而前端获客必须有好的产品支持以保障各个环节。

“供应链整合是关键，越早做积累得越多，它在前期能形成壁垒。”张海政表示，星商第一时间切入东南亚市场后，深圳总部就开始对本地消费者行为习惯做大数据分析，进而筛选更适合本地区产品去销售，平台通过物流体系了解区域派单量/退货率后还对用户做出信用评级。

这也是很多传统品牌信赖星商运营能力的原因，张海政说“占领新兴市场，克服物流限制在实施层面，包括海外仓本土仓的建立、中国到本土的物流链打通，星商完全自己做，也积累了大量经验。”
最后就是消费者的消费体验，比如在对产品微创新上，此前星商平台推的一款儿童遥控无人机，技术团队研发出一套定高功能，“只要孩子的手离开遥控器，飞机就会定在空中某一个高度，由大人最后做一个安全性着陆”。

如果遇到品牌产品说明书较复杂，运营也会建议品牌方优化和简化。而且运营团队会结合市场环境、消费者购买能力做未来趋势预测，比如针对服装时装周，会判断今年最新款式做符合价位消费人群分析，推出新品。
在具体落地上，星商有一套帮品牌迅速开店的营销策略。

一方面，星商通过一些线上媒体，如Facebook、Ins、推特等一些国外社交媒体宣传，也会通过参加国外展会，赞助国内学校在国外参加比赛等方式加强曝光。还会针对性定制产品的功能来迎合本土消费者的偏好，达到整个市场性价比最高，增加消费者复购率，慢慢影响消费者达成品牌认同。

另一方面，区别于传统的品牌打造，星商还偏重资源开拓。比如中国电信在马来西亚董事长从商后，星商通过与其合作的形式对接到当地大部分资源，快速接入到当地市场。

最后，像亚马逊、ebuy等第三方平台开设店铺时，东南亚市场并未被照顾到。星商通过大数据对接到本土三方平台以后，根据当地人消费习惯第一时间填补了本地区未被满足的市场需求。


星商旗下平台wemore
虽然从业务数据上来说，星商服务品牌出海业务GMV仅仅十几亿元规模，跨境电商赛道比较靠前的还有环球、棒谷（广州）、奥基等企业。但截止目前，星商电商已帮助华为、网易严选、澳柯玛、小米供应链等100多家品牌迅速打开市场知名度，逐渐在东南亚站稳了脚跟。

其与华为合作不到6个月销售就翻了三倍以上，华为更把日本、巴西等市场也交付给星商电商独家运营；与澳柯玛合作从英国站开始切入，某单品经过推广进入TOP 10后连续占据Best Seller NO 1的位置，现已经帮助澳柯玛拓展欧洲、美国、日本市场。

应对未来的不确定性

自2011年成立以来，星商在北美、欧洲打开市场后，2018、2019年先后同步进驻印度、东南亚、南美、巴西市场。

张海政坦言：“国际本土市场的开拓其实也是为了应对未来一些不确定性。一方面是打基础，我们在各个国家有落脚点。当然有些国家慢慢会建立壁垒，需要快速本土化运营才能生存下去；另一方面品牌化建设，我们会逐渐打造自有品牌知名度，随着公司国际化进程会和服务品牌一起往各个国家线下做渗透。”

目前来看，新兴市场短期面临的最大的挑战依旧是团队建设。


印度早期团队合影/受访者提供
张海政分析，新市场业务扩大需要人才搭建是一个长期工程，“业务一扩张比较快，可能各个国家地区协同上会出现效率问题，有些部门走在前面，有些部门在后面，总部就要做好协同整体高速发展的工作。”

采访接近尾声，张海政表示，星商电商发展至今在国外有10多处办公室，美国业务占到50%左右，欧洲20%，东南亚、印度可能接近20%。1500名员工遍及北美、欧洲、南美、东南亚、印度等地。公司经过C轮1.18亿融资后（2018年12月），账面有充沛的现金流支持继续扩张。

“不断向外扩张是一件有挑战的事儿，中国线上电商占比可能已经到30%了，再往上提高比较难，但一些新兴国家上升空间还很大。也许再过五年、十年、二十年，包括非洲、中东国家都会建立团队，公司未来要做一家全球化的综合电商服务平台。”