*科学创业派，体系化连载多模块创业干货
■ 用户领先战略第1篇
► 高维君说：
互联网时代最大的改变，就是在技术和经济上，预示着用户主权时代已经来临。
来源 | 高维学堂《用户领先战略》
主讲 | 张思宏
编辑 | 高维君
用户反向驱动增长的理论起源于亚马逊。在亚马逊，几乎每个人都知“增长飞轮理论”，这是指以用户体验为出发点的一个良性增长循环。
亚马逊创始人杰夫·贝索斯认为，在亚马逊的增长飞轮里，当用户体验更好的时候，平台流量自然增加；而更多的流量会吸引更多卖家，这样消费者就能选择更多更丰富的产品，以及获得更方便的服务，从而进一步提升用户体验。随着飞轮的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，这样又可以将省下来的钱返还给消费者，形成低价，而低价作为提升用户体验的另一个重要因素又会推进飞轮的成长。
如今，越来越多企业把“增长飞轮理论”作为企业发展的指导理论。
1. 生产驱动
企业发展和变革的驱动力，基本上经过了三个阶段。
首先是1.0阶段。这个阶段基本上是靠生产驱动，其中最著名的代表就是福特。给大家讲个笑话，据说福特曾经跟记者开过一个玩笑，他说，福特公司很尊重客户，我们可以满足客户所有的需求，我们可以满足客户在汽车颜色上的所有需求，只要你喜欢黑色汽车。
为什么福特要说这句话？因为福特只生产黑色的汽车。福特为什么只生产黑色的汽车？因为他们经过科学的测算，发现黑色的油漆最省成本，风干时间最短。所以，他们只生产黑色汽车，这就叫生产驱动。在工业化时代，要把客户当上帝？那根本是一件扯淡的事。
因为从企业经营的角度来讲，完全是靠生产在驱动。企业生产出产品，再卖给客户赚取利润。那是一个物资缺乏，供不应求的时代，他们根本不可能做到以客户为中心。
2. 渠道驱动
2.0阶段就是渠道驱动的阶段。其实现在大部分的传统行业，例如快消品、服务业，绝大多数企业的经营思维和理念还停留在渠道驱动阶段。
最有代表性的是快消行业。我有幸在可口可乐工作了一段时间。那些日子里，让我对渠道销售的认知非常深刻。可口可乐把所有的市场分成七大类，包括批发、零售、超市、教育、医疗、大卖场等等，而且它可以非常精准去定位每一个渠道的战略。
这样的好处是什么？就是当产品从工厂生产出来后，可以批量分销出去，快速地在经济上获得回报。但是坏处也很明显。如果你想掌握客户的信息，想用客户的信息来反向指导产品，一方面是很难，另一方面成本非常高。
可口可乐其实不是意识不到这个问题，他们也明白自己被渠道商控制得太厉害了，价格上被牵制，而且没有办法做数据的反向收集和反向驱动。最简单的例子，我在可口可乐时候，每次季度考核时，我们就很抓狂。为什么？公司给我们压了很严重的KPI，而我们要完成KPI拿到奖金，就必须跟渠道商去谈判。渠道商这个时候就开始威胁我们，要么在价格上给优惠，要么给独家经营协议，要么给返点等等。这个时候，为了完成自己的KPI，我只能妥协。
所以，渠道驱动的最大弊端，就是你对终端用户的控制是很弱的。这种控制包括信息，购买能力，新产品推广等等。
可口可乐曾经试图做过改变。它推了一个101系统，试图把大的渠道商化解成接近零售的渠道商。比如在一个县，就找那么一两家，做它的101合作伙伴。可口可乐给101合作伙伴更多优惠，但是渠道商的用户数据必须对接到可口可乐。可口可乐帮渠道商建立CRM系统，只要这些渠道商有一家新用户进入，只要数据录入到CRM系统，可口可乐就可以查看到这一家新用户的销量、库存等等。
但是做了两三年就坚持不下去。为什么？
因为原有的大型渠道商的抵制。那些人感觉到这对他们是一种威胁，然后开始跟可口可乐谈判，双方开始博弈。到最后，可口可乐发现通过101渠道商卖出去的东西远远不及现在传统的渠道商，结果只能妥协。
所以在渠道驱动时代，要想通过用户反向驱动企业做转变，这简直就是天方夜谭。
3. 用户驱动
但是很幸运，现在互联网时代就能做到真正的用户驱动，这就是3.0的阶段。
在用户驱动的时代，它是由消费者反向驱动渠道商。消费者会有很强烈的声音，而且通过互联网把这个声音放大，他们会告诉上游自己想要什么东西，什么价格。渠道商听到这种声音以后，就会告诉厂商，用户想要的是什么东西。甚至有做到极致的，连渠道商都跨过，直接由消费者去驱动厂商。
用户驱动企业变革的案例，我觉得小米是一个。小米的崛起，它之所以能够在国内一片红海的手机市场闯出一番天地来，我觉得它在用户驱动上做的非常好，黎万强出了一本书叫《参与感》，他在书里讲到如何把用户拉进到生意的决策上，还有产品的设计，社区运营等等。还有，我很推崇的一家公司亚马逊，它也是在用户驱动上做得非常顶尖的一家公司。
最后，我用这张图来很形象地向大家说明什么是生产驱动、渠道驱动和用户驱动。
生产驱动，服务的是所有人。我们把每一个消费者的脸模糊化，他们长得不一样，穿得不一样，但他们的脸全部是一样的。什么是脸？就是消费者的个性化。我生产出来的东西，我不在乎卖给谁，我只在乎我能不能卖出去，所以我服务的是所有人，而且这些人是没有脸的。
所谓的渠道驱动是什么？为什么可口可乐把市场分成七个渠道，就是要寻找共性。简单来说，他们把客户分成了几类，比如说批发商就是有着很多共性的一群人，这些人销量大，有共同的价值诉求，而且他们的目标用户非常类似。
所以可口可乐把人分成了几类。他们就像人脸识别一样，他们只抓那些脸部有共性的人，他们尝试用这种方式把消费者分类，但是，他们对下游的消费者的分类还不是特别清晰。
到了3.0阶段，就是用户驱动的时候，品牌商才开始去关注每个人的个性。他们尝试利用大数据技术进行用户画像，我这边画了一个模糊的脸，就是要让你们自己去定义它。这时候每个人的个性化才能够真正得到体现。
企业为什么要这么做？其实蛮简单的。因为在互联网的时代，无论是从技术，还是从经济规律的角度，都能够让我们实现这一点。
亚马逊在2017年推出了一个很有意思的功能Amazon Customer Insights（获取客户见解），帮助卖家梳理产品特性，为产品更新迭代、产品开发提供有用的信息。
这是一个专门为卖家设计的程序，允许卖家以问题的形式征求消费者意见反馈：客户是什么原因购买这款产品，他们喜欢什么等等。这其实有点类似于用户画像，在一定程度上反映客户的购买习惯。
而互联网时代的大数据技术使得这一切成为可能。
4. 亚马逊：无序即高效
一次，我跟一个朋友聊天，他说现在大数据数字化是很多客户都需要的，他问我为什么不开发一门这样的课，讲大数据数字化。
我说我目前并不太愿意讲。为什么？因为目前还处于市场教育的阶段，大部分人的认知还停留在大数据是一种有效的工具，可以把数据的运算成本降低，效率提高。很多人还停留在这种认知阶段。其实这是错的。
大数据应该是什么？它应该是一种思维方式的革命和改变。我给你们举一个例子，什么叫大数据思维？
做生产管理的都知道，仓库里的库存都是分类摆放的，差不多的品类放在一块，这是在非大数据时代几乎所有的厂商遵循的一种管理原则，有序及高效。
但是亚马逊不是这样的。亚马逊遵循的思维逻辑是什么？无序及高效。所以如果你到亚马逊仓库参观的话，你会惊奇的发现，它的货架上摆放的货品全是混搭的，它的货架下放一个小机器人，一个货架上有九个格子，九个格子上的货品全部不一样，可能一个铅笔旁放了一本书，一本书旁放了一个食品，它完全是混乱的。
为什么？因为经过测算，利用混乱摆放、混乱上架、混乱出货的这种原则，发现比传统的有序摆放的货物管理方式，在时间和成本上可以节省20%以上。所以这叫什么？这叫大数据思维，要用大数据去改变公司的运营管理的逻辑。
而所谓的大数据运算，大家都认为通过买一个云计算，买一套IT解决方案，把数据运算高效化。其实，这只是大数据的应用的最基本的层面。
为什么我们要从生产驱动、渠道驱动变成用户驱动？因为我们进入到了互联网时代。互联网时代，由于技术的发展，信息的复制与传播非常快，而且成本很低，边际成本几乎是零。
举个例子，我是领英的专栏作家，我在领英上有300万粉丝，昨天我发了一条信息，就是讲我的新书销售不理想，转化率很低，于是中午就跟出版商开了一个会。然后截止到今天早上，我看了一下，已经有2万多条阅读，有几百条评论点赞。
为什么能做到这一点？因为互联网时代到来，首先从技术上彻底解决了信息的传递。网络倍增的这种效应，像雪崩一样，可以快速传播出去。
而在工业化时代，这是不可能的。因为很多企业就是靠信息垄断赚钱的，这个信息包括技术，渠道，用户等等。它们靠垄断信息赚取大量的钱。
举个很简单的例子，我们小时候玩过的柯达相机，现在几乎没人用了，除非摄摄影发烧友。
柯达是被谁杀死的呢？数码相机。但你们知不知道柯达在1974年就掌握了数码技术？柯达其实是全球第一家掌握数码技术的人，但它一直迟迟不愿意推。为什么？它在全球分布着大量的胶片工厂。没有人愿意自己干自己，把自己的胳膊砍断。
在生产驱动和渠道驱动的时代，货物和信息的流转基本上就是厂商——渠道商——消费者。但是在互联网时代，靠信息垄断的时代一去不复返了，所以一定要转变思路。这就是为什么我们已经到了用户驱动的时代。你的用户已经在网上，竞争对手也很容易就能掌握。
互联网时代最大的改变，就是在技术和经济上，它预示着用户主权的时代已经来临。■
· END ·
本文由作者授权发表丨如需转载，请后台留言
猜你喜欢：
价值1.5亿元的反思：创始人要随时备好4张表 | PPTV创始人姚欣
段永平：特斯拉的价值为0，它的企业文化很糟糕
高手的战略
任正非谈创业：那一天，我流了很多泪，从此再没想过要自杀
都说西贝挣钱能力强，背后是西贝分钱能力强！|专访西贝创始人贾国龙
德鲁克：信仰要经历绝望
| 
发表于 2019-1-31 08:34:15