揭秘OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法

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约翰·杜尔是全球著名风险投资人，投资企业包括谷歌、亚马逊、领英、Facebook等。他从20世纪70年代起就在硅谷互联网企业、高科技企业和初创企业推广OKR，被称为“OKR之父”，在谷歌、亚马逊、领英，约翰·杜尔如何用OKR四大利器，帮助他们快速成长、撼动世界？
约翰·杜尔认为，“这些仅由公司百分之几的员工所组成的产品团队，只要能够树立共同的目标并采取一致行动，就可以在不到两年的时间内颠覆整个成熟的产业。”在新书《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》中，他系统阐述了OKR。本文是此书的部分节选。


这就是OKR
让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法
[美] 约翰·杜尔（John Doerr）/ 著
中信出版社2018年12月
名词释义：
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理方法，由目标（Objective）+ 多个可量化的关键结果（Key Results）组成，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。

YouTube的OKR范例
在谷歌公司，我们习惯于从战略角度进行思考。通过使用所谓的“目标”和“关键结果”工具来帮助我们进行沟通、量化，并实现那些宏大的目标。
我们的行动决定了谷歌公司的未来。正如我们多次看到的那样，谷歌搜索、Chrome浏览器和安卓系统，这些仅由公司百分之几的员工所组成的产品团队，只要能够树立共同的目标并采取一致行动，就可以在不到两年的时间内颠覆整个成熟的产业。因此，作为谷歌公司的员工和管理者，我们应该如何分配自己的时间和精力呢？作为个人和团队成员，我们又应该如何分配自己的时间和精力呢？在这些问题上，我们需要做出有意识、谨慎且明智的选择。在OKR管理方法中，处处都体现了这种谨慎的选择。同时，这种方法也是我们协调个人行动以实现战略目标的有效手段。
我们使用OKR管理方法来制订员工的生产计划，并跟踪他们的进度和计划实施情况。同时，我们也利用OKR，对员工和团队之间的重要事件及业务的优先处理顺序进行协调。此外，我们还使用OKR帮助人们专注于最重要的目标，避免其被紧急的次要目标分心。
OKR很宏大，它不是渐进性的——我们并不是非要全部实现不可。我们利用彩色进度条来衡量我们的业绩（假设我们把OKR评分设定为0~1.0分）：
0~0.3分是红色的；
0.4~0.6分是黄色的；
0.7~1.0分是绿色的。
设计有效的OKR
OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或无法控制的OKR，都是在浪费时间，那只是一种管理上的形式主义。有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具，它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的，以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。
但设计有效的OKR并非易事，应该注意以下几个基本规则。
▨ 首先，目标是“什么”。
明确目标和意图。有进取心，但要认清现实。目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言，目标是否能实现应当显而易见。目标的成功实现，必须能够为谷歌公司带来明确的价值。
▨ 其次，关键的结果要明确“怎么做”。
设置可衡量的里程碑事件。一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含有诸如“咨询”“帮助”“分析”或“参与”等词汇，这其实就是指行为（活动）。
相反，应当描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如，“发布Foo4.1”，就不如“通过发布Foo4.1增加25%的注册率”。
必须包含完整的证据，这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。如果说“100万用户”，到底是指整个目标期限内达到100万用户，还是周活跃用户达到100万呢？

跨团队OKR
谷歌公司中的许多重要项目都来自不同团队的贡献，而OKR恰好完美地适用于团队之间的协调。跨团队OKR应该由实质性参与该OKR的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该清晰地呈现在整个项目的OKR中。例如，如果广告开发团队、广告运营维护团队和网络部署团队都必须支持新的广告服务项目，那么在这三个团队中都应该有各自的OKR来描述他们在该项目中所承担的责任。
OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR，对其进行区分至关重要。
▨ 承诺型OKR
是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在失误。
▨ 愿景型OKR
表达了我们的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。愿景型OKR指标的平均得分为0.7，且方差较大。
OKR设定的错误和陷阱
▨陷阱1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR
一方面，将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。
另一方面，将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，使团队无法有效找到实现该OKR的路径，还可能导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。
▨ 陷阱2：畏首畏尾的愿景型OKR设定
愿景型OKR通常是始于现状，并且需要有效回答这样的问题：如果我们有富余的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么？除此之外，还有一个更好的问题：如果我们的资源不受限制，那么我（或我们的顾客）几年后将会生活在一个什么样的世界中？通常来说，当OKR的雏形刚制定出来时，你无法知道如何实现这个目标。这也是称其为愿景型OKR的原因。但是如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态，你就毫无实现它的可能。
试金石：问顾客他们到底想要什么，企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求？

▨ 陷阱3：轻装上阵
承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分资源，但不是全部资源。而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源。否则，它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。
如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以满足所有OKR，那只能说明他们要么是囤积了资源，要么是没有设定具有挑战性的目标，或两者兼而有之。
▨ 陷阱4：低价值目标（无人在意的OKR）
OKR必须体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去加以实现。所谓低价值目标是指即使目标得以实现并获得1.0的评分，也根本没有人会注意到它的实现。
一个经典的低价值目标示例是：把CPU的利用率再提高3%。这个目标本身并不能直接为用户或谷歌公司带来价值。然而， “减少3%的峰值查询所需内核数量，而不改变质量/延迟时间，并能够将多余的内核资源返回到自由池中”就具有明显的经济价值，这就是一个很好的目标。
试金石：在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候，OKR是否能够达到1.0的得分？如果可以，那么可以重新设定OKR来关注有形利益。
▨ 陷阱5：指向承诺型目标的关键结果不理想
OKR包括期望结果（目标）和实现该结果所需要的可衡量标志（关键结果）。关键是，所设定的关键结果得分都是1.0，进而实现的目标得分也是1.0。
常见的错误是，关键结果的设定很有价值，但却无法通过有效合作完全达成目标。这种错误十分具有迷惑性，因为它会让团队避免制定实现关键结果所需要的艰难承诺（在资源/优先次序/风险方面）。
这个陷阱的危害性极大，因为它会使人们无法及时发现所需资源，也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。
试金石：在所有关键结果都得1.0分的情况下，有仍然没能实现目标真正意图的可能性吗？如果存在这种可能性的话，则需要添加或重新设定关键结果，直到足以确保目标也能够成功完成为止。
OKR的阅读、理解和执行
▨ 承诺型OKR
团队希望重新对其业务优先顺序进行排序，以便确保可以获1.0分并实现目标。
不能在承诺型OKR上获得1.0分的团队，需要迅速进行升级。下面这一点至关重要：无论问题产生的原因是OKR的设定有分歧、对其优先顺序有分歧，还是无法获得足够的时间/人力/资源等，升级都是最好的选择。它有助于团队的管理层扩大选择范围，并解决冲突。
其实，每一个新的OKR设定都不可避免地涉及一定程度的升级，因为重新设定需要改变现有的优先次序和目标。一个不需要改变任何组织活动的OKR，属于普遍型OKR，它不太可能是新设定的，可能只是以前没有被记录下来而已。如果在截止日期到来时，承诺型OKR没有达到1.0分，那么就需要对其进行重新审视。这不是为了惩罚团队，而是为了让团队了解他们在OKR的计划和执行中出现了哪些失误，从而帮助他们提高在执行承诺型OKR的过程中获得1.0分的能力。

▨ 愿景型OKR
愿景型OKR的目标将超过团队执行的能力。OKR的优先级别应该告知团队成员：在达成团队承诺型OKR之后，还应该将剩余时间用在什么地方？一般来说，优先级别较高的OKR应该在优先级别较低的OKR之前完成。
愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中，直到完成为止。必要的时候，可以将它们从一个季度带到下一个季度。由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法，因为这样会导致目标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。
推论：如果一个团队拥有比当前OKR执行者更有效完成该OKR的专业知识和资源，那么将该OKR转移到这个团队的列表中未尝不是更好的选择。团队管理者往往会对完成愿景型OKR所需的资源进行评估，这是他们的职责。他们会在每个季度告知公司管理层他们所需要的资源数量。但团队管理者不应该对获取所有需要的资源抱有幻想，除非其愿景型OKR享有在公司达成承诺型OKR之后的最高优先权。
更多的试金石
一些简单的测试可以帮助验证OKR的合理性。
▨ 如果五分钟之内就可以把它们全部都写下来，那么它们的质量可能不会太好，这就需要多思考一下了。
▨ 如果设定的目标不具有内在一致性，可能它们还不够成熟。
▨ 应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正地完成这一计划。
▨ 对于较大型的组织而言，需要对OKR进行等级划分；对于整个团队而言，需要制定高层次OKR；对于子团队而言，需要制定详细的OKR。确保“横向”OKR（需要多个团队参与的项目）能够支持每个子团队的关键结果。