京东的意志

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岁月如铁，京东似钢。
作为京东最重要的心智入口，可以说，618是京东最高意志的体现。
因此，618也是我们从外部窥见京东意志的一个窗口。
18年风流云转，京东的变与不变，都在这个窗口中得以显现。
第一部分 生存之门
无论今天的我们怎么抬高京东618的历史意义，也无法改变它最初的设定——让京东活下去。
如今的人们可以津津乐道的考证——2003年的非典是如何把亏了800多万的刘强东逼到了CDbest论坛上，并且通过赔钱卖刻录机，只赚取光盘利润的方式促销，不仅清理了库存，还为自己争取来了诸多的回头客。
人们也可以寻章摘句的发掘，由于到了2004年一月，迫切希望自己掌握客源的京东多媒体，上线了自己的网站，做出了粗糙的 www.jdlaser.com ，页面里有100多个单品，每个产品页只有两三张产品图片，没有打动人的描述，也没有品牌介绍。
很多人说这就是京东618的雏形，甚至，即使最保守的历史追溯者，也把2009年京东用一个叫“红六月”的形式把店庆被固定下来作为618的肇始。
这些历史事实的追溯也许是准确的，但却不足以准确形容618诞生时，京东所面临的生存压力。
对于长期关注电商赛道的左林右狸频道来说，探究京东618的进化是一个非常有吸引力的选题，因为这里有人的意志、决心也有电商行业将近二十年的风流云转。因此，我们试图搞清楚18年里，京东为什么改变了很多？但更值得探究的是，为什么不变的依然不变？
当时，很多人都认为，电商赛道已经固化。理由是淘宝的快速发展——马云在2007年构思了“大淘宝战略”，1年目标是GMV突破1000亿，10年目标是超过沃尔玛；而在一年后（2008年末-2009年初），淘宝已成为超级头部平台，日均GMV达到3亿，中国电商市场的市占率为79%，大淘宝策略基本成功。
一个固化市场的标准通常就是头部企业的市占率超过70%，即通常所谓的7：2：1的格局。
但当时的京东，甚至连1都算不上。根据左林右狸频道查找历史资料，刘强东曾表示京东有望在2009年的GMV达到40亿，仅仅是淘宝的二十五分之一。
环顾当时的业内群雄，不断有人对淘宝发起挑战，但基本都是被一击而溃。
当时中国市值第一、第二的是腾讯和百度。
百度对电商也有向往之心，但百度缺乏对于电商业务的深度规划，试验型的产品“百度有啊”试水不成，就匆匆收手。
腾讯则介入得深得多，但坦率地讲，腾讯当时的策略是很混乱的。
腾讯缺乏的也是完整的战略思路，此时，它前后投资了几家垂直电商公司，有卖鞋的好乐买、有经营珠宝的珂兰钻石……但独独没有看上京东。据说，马化腾那时候觉得刘强东“性格太强，不好驾驭”。所以在3C品类上，腾讯选择了京东的对手，和刘强东渊源颇深，从新蛋中国出来创立3C电商易迅的卜广齐，这一点在《沸腾新十年》里有详细记述（欢迎各位邻里关注即将付梓的《沸腾新十年》和已经在左右频道开始更新的系列视频）。
但事实证明，这些投资圈过来的散兵游勇并没有形成合力。相反一段时间后，马化腾改变了对刘强东“性格太强”的变化，他发现只有性格足够强韧、有战斗意志的人才能在淘系巨大的阴影下逆行，这就有了此后腾讯把ECC旗下的实物电商相关业务注入京东，成为京东的主要股东之一的大事件，这里就不展开了。
刘强东很强，并不仅仅体现在他是个硬汉，而是在对淘宝这个庞然大物泰山压顶时，他也能仔细思考对方的弱点。
京东很快就发现，淘宝有两个比较严重的痛点——物流体验差和假货盛行。
对于第一点，京东的感受也很痛切，因为彼时双方都没有自建物流，都是用第三方物流，但当时物流行业服务水准低下，经常出现暴力装卸。而京东卖的大多数价格不菲、脆弱娇嫩的电子设备，所以深受其害；另一个问题是，由于货值过高，经常有快递员掉包甚至跑路的问题。
而对于假货盛行，京东的优势就强很多——因为当年“京东多媒体”就是靠卖真货而脱颖而出，对于卖正品这件事，刘强东有一种深入骨髓的坚持，甚至可以称为京东的信念和信仰。
而相对来说，阿里对解决这两个问题的速度，一直是不紧不慢。
这里左林右狸频道要提出一个观点，就是阿里和京东虽然都是电商平台，但是双方创始人的底层思维是有区别的。
阿里没有任何“线下”的前身，一出道就是中国黄页、中国供应商，2003年杀入C端（淘宝）。当时马云一定是中国最熟悉电商逻辑的TOP3，所以阿里很清楚地知道，自己不是卖货的，是做平台生意、靠卖流量和商家服务为收入来源的，所以阿里服务的优先级是先商家而后消费者，因为商家才是阿里的顾客，所以阿里对消费者的体验关注度没有那么优先。
刘强东有切切实实的线下“前身”，那就是他在中关村的小柜台，京东的网站是迫于无奈才上线的。所以与其说刘强东当时的底层思维是电商从业者，倒不如说是零售行业从业者更贴切，而零售行业的上帝就是顾客，所以顾客的体验度是京东的最高优先级，这个思维一直贯穿至今，那就是京东要对C端顾客负责。
这两种完全不同的逻辑，使得双方踏上了看似同行但实则不同向的道路。对于物流体验的问题，京东在2009年融资后立刻把几乎所有的资金投入了物流建设，这使得京东物流的体验在业内达到了最高水准，特别是211限时达等服务标准，至今都没有企业可以超越。这是京东把握住的和阿里最能形成差异化的竞争路线，事实证明这个选择极为正确。
而对于正品问题，京东用“自营”来解决，对于消费者来说，自营就意味着京东是对终末端体验负责的，“京东自营”就意味着高效率的物流+正品，当这个心智烙印形成后，京东就有了阿里永远也无法偷袭的稳固后方。


左林右狸频道认为，正是因为“京东自营”才有了京东618。
刘强东的性格，是遇强则强，但也不缺乏冷静。
道理说起来也很简单，京东物流成本高、正品成本高，所以京东的售价在相同情况下一定略高于天猫，直到如今也是如此。但当时中国的电商用户中，价格敏感性的用户远远超过价值敏感型的，所以京东急需能够给消费者“优惠”或者说“低价”认知的心智入口。
反观阿里的心智入口建设，聚划算主打常规优惠、双11主打定期特惠，围绕“低价”的心智入口建设已经相当完整，在这种情况下，京东必然也必须有一个以“好货也低价”的入口，这就导致了618的建设正式上马。
而618的上马，使得京东补齐了物流+正品+特惠的心智闭环，这也是为什么618能够持续下去的原因。
那为什么到了后期，618和双11都变成了双方共同的促销周期呢？左林右狸频道采访过的江南春分析了这个原因，他指出当时电商的策略是“囤货策略”，也就是商家用深度打折的形式倒逼消费者一次囤够很久的商品，比如某个消费者买一次日用品就足够用半年，这使得半年内对方就没有任何机会……所以，无论是双11还是618，都是双方的必争之地，都不容错过。
所以，当京东选择以物流+正品作为核心竞争力的差异化优势时，京东就具备了和体量更大的阿里进行差异化之战的基础，对这两个问题的长期思考和长期建设，最后成为了京东的组织意志，并一直贯穿了此后的18次618。京东也借此证明了，在淘宝的重压下，京东不但能活，还能活得很好。
第二部分 生态之门
在京东补齐了物流短板和加强了正品长板后，618的支点作用就发挥出来，十来年间从几亿做到2000多亿，创造了一个消费神话。
如果说618是京东的核心心智场，那么618更展现了京东的生态观和价值观，左林右狸频道姑且称为“夯实自己 赋能他人”。
前面说过，2009年的京东还基本是一个3C为主导，但不甘于做垂直电商、想做综合类的平台的企业，那么过了2010年，扩充品类就成了京东的迫切目标，所谓的POP（开放平台计划），也就应运而生。
几乎是马不停蹄，2010年的618过去之后，京东开放平台就提上议事日程，2010年10月正式上线。
此后几年，在卖家数量和交易规模方面，POP业务都实现了60%的季度复合增长率。在SKU数量方面，更是实现了70%的季度复合增长率。几年内，京东开放平台上的商家，从最初的数百家增加到了后来的数万家，商家踊跃入驻也使得京东成为国内最主要的电商平台之一。
POP平台上线，让京东在强势发展的自营外，也逐渐开放和平台化。618也逐渐开始有了外部商家的参与，而最早的会员体系也在这个时间段上线。
但是，京东一直贯穿的一个理念就是给予不同的卖家同等的购买体验——这个概念今后甚至延伸到其它平台上，换言之，京东体系内、甚至对体系外赋能的平台，给予顾客的体验从理论上应该是一致的。
但相对来说，尽管对于POP平台开放了不少能力，比如关键的物流能力，POP平台在运营体验上，还是和京东自营有实质上的、可感的差距。这对京东是一个难题。
而到了2015年的前后，京东更面临一个难题——平台型电商发展的黄金期已经过去，这体现各大品牌基本已经在两大平台上安营扎寨。中国的电商正在进入一个彻底的新突破期，如果说平台型电商已经是两强争霸、垂直类电商基本已经被证明发展空间有限的话，那么在2015-2016年，电商创业被重新激活，一个个新的概念频频出现——生鲜电商、跨境电商、O2O式的到家电商等，面对一个充斥着新概念和新机会的市场，京东也意识到，未来的竞争不再仅仅是现有平台的自然延伸，还必须从多个维度上加入新的战团。
可以说，几乎每个新的角度，京东都有尝试……不过苦乐不同，有些做得风生水起，比如医药电商、金融服务，有些则比较难以打开局面，如生鲜电商、跨境电商，有的则不温不火，到家服务、商超合作等。


京东或者说刘强东意识到，单纯用昔日的平台型电商思路去套用各种新领域、新玩法的路径显然是不可取的，京东必须在整体理念上有一个彻底的升级，必须站在一个新的战略高度来统御全局。
在这种背景下，2017年，京东对外提出了“无界零售”这个概念。
无界零售的定义，现在看起来仍非常宏阔，京东提出，所谓无界零售，就是——从线上到线下，席卷衣、食、住、行、社交、电商、金融服务等各种场景，实现零售即生活，无界级跨界，带动人、场、货的全面革命。主要是通过消费者、场景、供应链、营销四个角度，打破生产商、品牌商、平台商的界限，数据充分融合流动，推动行业效率全面提升，实现全方位的零售场景无限。
这个概念听起来可能会一时间很难理解，但它的核心思想是很容易掌握的，就是消除时间、空间、场景的边界，使得购物变得无时不有，无论何时何地都可以满足消费者需求，让生活场景与零售场景之间深度融合，通过数据、价值将各个场景打通，实现各个场景之间的数据贯通；信息共享，提升零售效率。
这是一盘无比巨大的棋，在描述这个方案的ppt上，一页ppt甚至放不下京东所有的入口。
但如果仔细研究一下，也不难发现，无界零售和阿里的新零售，是两大巨头在零售2.0时代的殊死搏斗，现在的情况是大家都提出了美好的理想，但拼的是落实。
基本上，京东和阿里在零售2.0的战场上是亦步亦趋。凡是对手要做到的或者已经做到的，自己都要来一份。阿里收购了银泰，京东入股了永辉；阿里打造了盒马鲜生，京东就跟进了七鲜。阿里有天猫小店，京东有京东便利店；阿里和百联联手打造逸刻便利店，京东入股了厦门见福便利店。从线上商超到线下便利店，阿里和京东展开的是全方位的碰撞。
但在2016年之前，阿里在商超上至少领先京东一个甚至两个身段。天猫超市的流量、供应链、配套基础设施以及物流系统都已趋近于成熟。
联手沃尔玛之前，京东与天猫的争夺战处于下风，特别是天猫与苏宁的联姻以及和之后的二选一让京东陷入巨大的困难。然而与沃尔玛的结盟，堪称京东大局逆转的妙手，而充当京东沃尔玛合作的马前卒正是达达。
2016年沃尔玛投资京东的时候，刘强东就说了两件事情，第一是达达能够帮沃尔玛做到家服务，第二希望是沃尔玛可以考虑做一些投资。这两件事很快就安排上了，沃尔玛完成投资京东之后，立即上了到家，而且给达达象征性投资了五千万美元。
到了2018年，达达的到家配送成为了沃尔玛全球销售市场的增长亮点，沃尔玛和京东再次联手投资达达五亿美金。达达上市的时候，沃尔玛还是达达的重要股东之一和基石投资人。
近期，达达官宣与近60家百强超市达成合作，这些头部的零售商还包括沃尔玛、永辉、步步高、永旺、卜蜂莲花、家家悦等。登陆纳斯达克之后，达达又与国内零售巨头华润万家全面升级了战略合作关系，这些也自然成为京东的基础设施的一部分。
在新零售场景下，本地即时配送网络是必需的商业基础设施。不仅达达开始做新零售的配送，饿了么和美团也逐步从“送餐饮”进军到“送万物”中去。从餐饮到医药，从商超到生鲜，几乎所有的线下经营者都开始关注即时配送的影响，一场不限品类的新零售扩张正在加速驶来。
2020年4月，天猫超市升级为同城零售事业群，将原属本地生活服务公司的饿了么新零售业务整合进该事业群，以天猫超市和淘鲜达改造的线下超市为主，实现1小时、半日及次日达三种时效的“20公里立体生活圈”。这一业务已经上升为阿里CEO张勇重点关注的1号项目之一，而且2020年的目标是营业额翻七倍。
几乎同一时间，京东大商超全渠道事业群成立，整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、七鲜和1号店，配合之前的“物竞天择”项目（通过与线下网点等合作以实现部分商品30分钟送达的目标），指向的依然是“半小时达生活圈”。
如果以上这些描述会让人看得眼花缭乱，我们不妨举一个案例。
今年6月7日，京东、沃尔玛宣布以助力品牌新品成长为目标的京沃新计划正式启动，同日京沃新计划的首款全渠道营销新品——十月稻田与乡村爱情IP联名款系列产品，也在京东和沃尔玛线上线下正式上架，同步发售。
京东和沃尔玛合作已久，何来一个“新”计划？准确的说，这个计划，是京东与沃尔玛通过“京东+品牌+商超”打造的新品营销新模式，即通过全域新品营销新模式，帮助品牌实现更好的品效收益、全渠道生意提升、全渠道用户心智统一与全域用户资产沉淀。
以前我们看京东，一般会关注三个点，第一是来自腾讯系的流量加持；第二是打造的独步天下的物流；第三是愿意在各种领域进行尝试——最后这一条来自刘强东的“十节甘蔗理论”，京东人做的尝试，就是试图找到融入每一节新的“甘蔗节”的可能。
但是，现在京东正在把这一切进一步升级，我们可以简单理解为三条：
第一，是向全域之外找流量，背靠腾讯的京东流量本来就充沛，但电商从来不会嫌自己流量多，所以京东打破了自己“全域营销1·0”的概念，开始向域外找流量，抖音、快手都被引入进来，这显示了京东不自限的一个决心；
第二，是从以往的线上-线上的二维合作，变成多维合作。
比如，以往京东推新品，主要是主站，最多加上其它入口的一些渠道，现在则完全不同——十月稻田不仅会在京东的线上主场和沃尔玛的线下渠道出现，还会在京东的o2o渠道里同时出现，这就是徐雷所说的“任何场景”。
而从推广工具来看，采用了流量广告+线下广告+现场促销+京东小魔方导流的4者合一的方式。
如果细心一点就会发现，这次活动并没有额外购买更多的资源，只是以一种更有想象力的组合结构，实现了人、货、场共同放大，而这仅仅是无界零售的一个最简单的示范。
而一个在背后比较难发现的因素是，供应链高度整合，虽然给用户提供产品的渠道看似丰富了，但并没有增加仓储的压力，只是用京东已经充分数字化的供应链做了更优的调配。


严格意义上说，无界零售只是一个开始，而还没有到下结论的地步，但它的确传递了京东的一种思考——从做全平台的零售基础设施，到做全零售行业的基础设施。
对于京东零售的未来，徐雷也提出了明确的目标——“京东零售的理想是‘卖全天下的货’和‘去全天下卖货’！”
徐雷认为，在这个理念下，供应链中台的能力打造就尤为重要。首先是场景的打通和连接的能力；其次是需求与供应链高效匹配的能力；第三是订单与供应链调度管理的能力；第四是商品管理和物流管理的能力，针对需要京东采购、入仓、备货的商品，京东还需要具备选品、定价、采购及物流的调拨、库存管理等能力。
“无论是面对线上去中心化的流量场竞争，还是与抖音、快手的合作，又或者是京东零售线下自营的门店、加盟管理的门店、赋能供货的门店，没有供应链中台的能力就不可能做到‘卖全天下的货’和‘去全天下卖货’。”
你会觉得这个计划的步子迈得大么？其实，京东更大的计划还在后面。
第三部分 做全社会的基础设施
第18个618来临之时，京东发布了今年618的七大趋势：消费回流、全渠道开花、新品类层出不穷、产业助推乡村振兴、可持续发展、新服务消费模式涌现、供应链数智化。
如果仔细研读一下，会发现其中至少一半和社会责任有关。
京东到底要承担什么样的社会责任，取决于其到底有多大的社会能量。
亲手将618做大做强的徐雷有这样一番描述——618成为京东及合作伙伴投入最大的618——千万人合力、百万线下门店齐参与、营销活动覆盖7.5亿消费者，有百万品牌和商家在京东生态中，用数以亿计的高品质商品和服务，赢得了亿万个人、家庭用户的信赖。整个618期间，京东直接带动了22万家线上商家、上百万家线下门店以及遍布全国的500多万物流配送、众包服务人员共同参与其中。
也就是说，京东能力所及之处，就是责任所到之处。
左林右狸频道的理解是，京东不是从纯公益的角度来落实社会责任，会是用“卖天下的货”的方式，帮助体内内外的各个经济细胞更活跃地运转，创造自己的价值，最终获得更好的价值实现。


比如伊犁州的尼合买提·马合木提的果丹皮工厂，这是一种从他儿时记忆里挖掘出来的工艺，和内地的果丹皮完全不是一回事儿。他的厂房，建设在喀赞其小微工业园里。下午四点，工厂里的机器开始运转，苹果、杏子、树莓的原料被清洗粉碎，熬成浓浆，摊薄成片。这条流水线一天可以生产1200-1500公斤果丹皮。自三月份以来，新疆的热度居高不下，来新疆旅游的人多了，他的果丹皮进了京东的特产馆，尼合买提收到的订单量与日俱增，仓库都来不及存货。
又比如陕西西安赛格国际京东之家店主黄照群，他的着眼点在于依靠京东之家放大自己的品类融合优势。黄照群深耕线下多品类融合综合型数码零售多年，与京东之家的合作，可谓如鱼得水。4月份在西安赛格国际新开的京东之家门店，依靠线上引流，创下400万元的门店营业额纪录，跑赢了周边同行；他从京东热榜上寻找热门商品也是得心应手。据他透露，年内有望新开10家京东之家合作门店，进一步扩大其在当地的竞争优势。
其实，在京东体系内，原本就包括各种商业形态，如商超、中小店铺、垂直电商、兴趣电商、内容电商、线下连锁、农货上行等。而以上两个案例说明了——无论是在边疆的农货上行，还是给线下的小门店赋能，京东其实是在把供应链为基础的技术资源，和数字化的服务能力，解耦成为更小的产品模块，让各个业务板块能够充分释放自己的核心价值，服务于更多体系外的客户，从而符合商业规律的践行社会责任。
事实上，京东的这种赋能的效益是惊人的，比如产业带领域——京东618期间将助推超过12万中小品牌商家成交额同比增长超100%，超过230个品牌实现下单金额破亿。京东还将通过联动品牌商家、产业带工厂、乡村农户、实体门店等各类合作伙伴，预计将带动全产业链2000万人参与618筹备，帮助近200个产业带开拓销售渠道，实现数字化升级。
金庸先生在《天龙八部》里曾经通过扫地僧的口，讲了一个很有趣的理论——每学一门少林的上乘武功，就必须对应地修习一门佛法，以平衡武功的杀伤力和佛法的慈悲心。同样，对于京东这样量级的企业，每一个策略都牵动千千万万人的饭碗和生活，所以每一个举措，也必然要对应同等量级的社会责任的考量，这样才能做到真正的“仁者无敌”。
事实上，回到原点，我们可以认为京东的一切成功，其实还是在于初心的正确——而随着京东不断地前进，我们却也发现，它从未迷失自己。纵然千辛万古，仍然保有一颗朴素的初心，这可能才是京东的核心竞争力。

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