京东的自我迭代永远不变的就是“变化”

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近期京东屡屡登上热搜榜，让很多人以为京东是不是出了什么问题？
对于已经在纳斯达克上市近5年的京东来说，财报是反应其经营状况的重要参考依据之一。今年2月底京东披露的年度财报显示，2018年京东全年交易总额（GMV）近1.7万亿元人民币，同比增长30%；全年净收入为4620亿元人民币，其中2018年第四季度净收入为1348亿元人民币，连续5个季度实现单季收入破千亿元；全年净利润35亿元，并实现连续12个季度的盈利。
这样的数据对于大部分上市公司来说都是一份拿得出手的报表，但是为何有人会认为近来京东给外界展示出了一种焦虑的心态?其实，我们更愿意将这种焦虑理解为一种对未来的期待。
焦虑而又充满期待的一年
自2003年以来，经过了十几年的高速成长，京东从一家小公司成长为近18万人的业界巨擘。公司大了，部门多了，各层级人员多了，不可避免的也会有大公司的企业通病，公司运营效率下降，跨部门的协作变得艰难。面对企业的升级变革使命，刘强东还是毅然决然地对组织架构和人才结构做出调整，决不拖泥带水。
财务报表反映出的京东的业务是健康的。在这种形势下，为什么京东要做出如此大的组织与人员调整呢？其实在一年之前京东已经开始有所动作。
2018年7月，京东商城宣布实施轮值CEO制度，由京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO，向京东集团CEO刘强东汇报，全面负责商城日常工作的开展。而此前的近两年时间里，京东商城CEO是由刘强东自己兼任的。这无疑是刘强东的放权，然而后续的动作让我们明白，这仅仅是众多调整的一个开始。
2019年初京东明确了“小集团、大业务”的治理结构，京东零售、京东数科、京东物流三大核心业务全面亮相，再加上保险、物流地产、云计算、AI和海外等业务，京东集团已形成全面的布局。
在京东零售集团的开年大会上，京东零售即明确提出了零售板块大中台建设的目标，将过去十几年积累的专业化能力沉淀，做好对前台的赋能和支持。除了承担数据、搜索、产品、系统的技术中台之外，京东零售还大力开展供应链中台的建设，在自营、开放平台和生活服务三种不同供应链形态下布局相应的能力建设，打造核心竞争壁垒。
主动脱离舒适区 迎接未来10年
京东从做电商以来，年交易额从千万量级一路增长至近1.7万亿，十几年间交易额增长13万倍，年均复合增长率接近150%。照理说京东的发展可谓顺风顺水。但回顾京东的发展历程，我们也能深刻感受到这一切的取得并不容易。
2007年京东刚拿到第一笔投资就毅然决然投资物流，当时众多互联网巨头在运营上都是以“轻”字为先，京东成为异类。包括很多投资人也不理解，直到物流成为京东的“护城河”，人们才恍然大悟。
十年前，众多的家电厂商唯国美、苏宁马首是瞻，线下是用户购买家用电器的唯一通道，京东敢于第一个跳出来挑战，最终做到占据家电网购市场六成份额，国美在线和苏宁易购则成为后来者。
阅读京东的发展历史，我们不难得出这样的结论，京东发展永远不变的规律就是一直在寻求变化，这种自我革新的方式也是京东能够保持快速发展的动力之源。2014年京东上市前夕，完成了京东集团和京东商城的划分。2015年下半年，京东商城十几个采销部门整合为3C、家电、消费品等几个事业部。2018年初，8大事业部又升级为三大事业群。2019年初，京东商城升级为京东零售集团，京东集团形成零售、数科、物流三大核心业务的格局。
京东明确了“小集团、大业务”的治理结构，即集团总部的职能从管理型转变为战略型，将运营职能下沉，决策前置，总部只是作为一个支持平台，更加关注协同发展、提供各种数字化管理。
Big Boss战略让一线管理人员成为“老板”
与“小集团、大业务”相配套的管理新模式则是刘强东在春节前全员信中第一次提到的Big Boss，简言之就是将决策权下沉，让一线管理人员成为真正的“老板”，拥有决策权，可以根据业务一线瞬息万变的竞争态势，快速做出反应，并拥有与决策权相匹配的资源支持与业绩考核。
在公开信中，刘强东表示：“在新的一年里，第一个关键词是组织。在多项业务齐头并进的背景下，我们正在推动‘小集团，大业务’的转型。集团化是一次战略层面的重要组织升级，集团总部和业务单元的定位因此将变得更加明确。”
京东所推动的转型，正在深刻改变组织架构与决策逻辑。过去，京东集团约等于京东商城，两者的边界很模糊。新的架构调整使京东集团总部从管理型总部升级为战略型总部，将运营职能下沉，更加关注战略布局及各业务板块的协同发展，更加强化职能服务的平台化建设和推动整个集团的数字化管理，为业务板块的发展提供助力。
京东集团旗下子集团将得到充分授权，业务板块升级为独立的作战军团，更多能力封装到业务板块中，使业务单元更加专注于自身的经营，让业务单元有意愿、有能力、有条件取得业务发展的胜利。
据悉，2018年，Big Boss组织变革首先在京东物流进行试点，并取得良好的效果。在变革过程中，京东将继续梳理支撑公司战略和经营目标的关键经营节点，并对这些关键经营节点充分授权，从而实现开源节流、盘活资源、充分发挥组织活力，集合众人之力共同提升经营业绩，实现有质量的增长。
“京东人要学会忘记现在的成绩，要学会忘记过去的成功路径，以归零的心态，不断打破固有思维、开放心态，坚决抵制傲慢的大企业病，时刻保持危机感，这才能在剧变的时代发展中实现行业引领！”不念过往，无惧未来，这也许就是刘强东心中的执念所在，其他的也只能留给时间去评判。