京东的真相

初中未毕业

随着组织变革、人事调整尘埃落定，京东的目标正变得前所未有地明晰。
图片来源：受访对象
表象看的是热闹，真相看的是门道。
京东这家公司自今年初以来呈现给外界一系列的表象，如管理层动荡、裁员风波等。从表象看，京东似乎走进了至暗时刻。但京东似乎是一个多面体，这家公司正在用一些数字逐渐展现给外界另外一个京东。
7月份，在《财富》杂志发布的2019年世界500强榜单中，京东集团以698.5亿美元收入位于第139名，较去年排名提升42位，同时继续位列中国互联网企业第一。
6月份，在竞争激烈程度前所未有的618战局中，京东平台累计下单金额达到2015亿元，较去年同期增长26.6%。
5月份，京东集团更是交出了一份净利润创历史记录的财报。不仅主要收入来源零售业务的经营利率率创新高，作为战略型业务的服务收入在总收入中占比也首次接近10%。
通过这组数据不难看出，一度被外界认为的“风雨飘摇、动荡不安”并不是关于这家企业的真相。京东正以坚实的经营数据努力还原自己的真相：那就是依然在持续稳健地增长，企业基本面依然运转良好，在经历危机之后，这家从中关村柜台起家，有20年多年发展历程的企业正在重新焕发活力与战斗力。
事实上，自去年下半年以来京东的一系列变革动作都能够在2017年年初创始人刘强东的讲话中找到踪迹。在京东集团首席战略官廖建文看来，2017年才是京东真正的战略调整元年，标志着京东从零售向“以零售为基础的技术和服务”转型的发端。某种程度上，所谓危机只是扮演了催化剂和氛围渲染的角色，让变革来得更猛烈和迅速。
现在随着组织变革、人事调整尘埃落定，京东的目标正变得前所未有地明晰。“接下来，京东会进入真正的战略上的增长期，这是毫无疑问的。”廖建文说。
开放
要理解过去一年内京东的变革必须要回到2017年。
2017年2月，在京东集团开年年会上，刘强东讲到，京东过去12年取得的所有成绩、成功都到了该归零的时候，未来京东要从零售企业转型成技术驱动的公司，未来一切的核心是技术、技术、技术。
当时，还未正式加入京东的廖建文就坐在台下。他是以京东战略顾问的身份参会，也是核心高管酒桌上的两位教授之一。他敏锐地意识到，“老刘的演讲，整个组织和外界还没有理解，大家没有一种变化的紧迫感。”
实际上，2017年是京东发展史上的一个高点。在前一年，这家公司首次进入世界500强，股价在一年内累计上涨超过九成，并且在2017年Q1首次实现非美国通用会计准则下的盈利。在充满乐观主义的气氛下，没有多少人注意到行业的大变局已经到来。
但变化比想象来得更快。
这一年的标志性事件是社交电商拼多多的年度GMV破千亿，以黑马的姿态成为中国第三大电商。普遍认为，拼多多的崛起是抓住了下沉市场的人口红利，但另一个行业趋势也不容忽视：零售行业正在变得更碎片化和多元化，中心化电商的份额在被蚕食，越来越多的购物行为开始在直播、短视频、微信这样的内容平台完成。
QuestMobile数据显示，在过去一年中，移动购物行业TOP3平台合计用户去重之后用户渗透率从86.9%下降至82.1%，这意味着大量中小电商在一点点分流中心化电商APP的用户。
“这是一个简单的数学题。”廖建文说，这些中小电商从高、中、低线市场反向生长，像“蚂蚁搬家”一样慢慢瓜分中心化电商的市场份额。即便每个形态最多做到100亿，但当1000个100亿，甚至2000个20亿聚集起来，就是很可怕的能量。
在2017年7月，刘强东发表了《第四次零售革命》一文，其中谈到零售的未来是“无界零售”：消费者越来越追求个性化产品和服务；零售场景将越来越分散化、碎片化；零售与其他行业（社交、内容、硬件、技术）相互渗透。
在无界零售时代，零售会无处不在。京东如何应对无界零售时代的到来？这篇文章给出的方向是，京东必须要从零售商转型为零售基础设施服务商，为合作伙伴提供以零售为基础的技术与服务，包括供应链、物流、金融、营销等。相应地，京东集团的组织架构必须要从“一体化”走向“一体化开放”。
这对京东来说是一个挑战。
过去京东能够从激烈的竞争中走出来，部分原因是得益于一体化模式，京东的技术和物流完全服务于零售，非常强地耦合在一起，“但现在我们对零售未来的判断是碎片化，一体化模式没办法应对碎片化零售业态，必须要走向开放”，廖建文说。
从另一方面来看，要成为零售基础设施服务商，京东具备其他任何零售企业都不具备的优势。
经过十六年的积累沉淀，京东拥有整个零售链条的完整能力：营销、金融、数据、物流和技术……此前这些能力耦合在京东自身系统中，服务于自身平台。现在，京东将这些能力对外开放——通过“模块化”，将能力打包成独立、可复用的组件，再通过“平台化”，形成稳定、可规模化的产品，最后通过“生态化”将模块对外赋能客户，提供“零售即服务”的解决方案。
在开放的战略思想下，京东物流和京东金融（后改名为“京东数科”）相继从京东集团独立，向外部客户提供服务，如今这两家公司估值均已超过千亿。在京东集团最新一季财报中，来自开放物流业务的收入同比增长90%，京东数科收入未并入京东集团财报中，但有消息称，该子集团已经在去年实现盈利。
向零售基础设施转型的战略已经开始收到成效。2018年，京东来自广告、物流、技术等面向第三方的净服务收入，达到459亿元，占整体净收入的比例首次接近10%，并在过去数个季度保持高速增长态势。
很明显，服务和技术收入会大大提升京东未来的盈利空间，这也将成为京东非常重要的增长点。
变革
战略明确之后，随之而来的是组织变革。
在集团层面，京东开始推行“小集团，大业务”的转型。总部从管理型总部升级为战略型总部，运营职能下沉，更多能力封装在业务板块中，成为独立的作战军团。京东商城也升级为京东零售集团，与京东物流、京东数科形成京东集团的“三驾马车”。

过去一年，在“三驾马车”中，占京东整体营收权重九成以上的零售集团进行的组织变革无疑是最为激烈的。

2018年底，京东零售进行了一轮组织架构调整，将原先以品类为核心的纵向一体化架构，变革为以客户为中心的前中后台架构。前台部门距用户最近，承担着洞察用户需求的职能，包括拼购、新通路、7FRESH生鲜等新兴业务都被划入前台。而中台的职能在于对众多前台业务提供技术、供应链、数据等能力支撑。

此次调整最大的看点在于推进众多前台业务布局及构建大中台。
零售的碎片化、多元化，决定了京东必须要从一体化走向一体化开放，而要走向一体化开放，必须要构建强大的中台。中台要能够支撑百花齐放的零售新业态，也必须要有能力连接其他的业态。
京东零售集团轮值CEO徐雷称，大中台会是京东零售的超级引擎，由他亲自牵头建设包括供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等在内的大中台，这是场“必赢之战”。
作为中台部门，京东零售集团平台生态部、无界零售赋能事业部负责人林琛在2019年的工作重点是对众多前台业务进行快速响应，输出平台的规则、治理及能力。
“之前京东销售额主要来自主站，今年来自其他创新业务，比如企业业务、新通路、7FRESH在销售额中的占比越来越高。这也是我们努力的方向。”林琛说，用户以后不止是打开APP才能接触到京东，在小区便利店、企业采购等各种场景中都会接触到京东。
京东零售技术与数据中台负责人黎科峰认为，中台是数据、能力及经验的沉淀，当前台不断变化的时候，中台能够实施跟进支撑创新。“以统一的中台来支持前台的众多创新，试错成本就会大大降低。现在的新业态涌现很快，如果针对每一种创新需求，都要从头去搭建一套复杂的业务系统的话，市场机会可能就错失了。”
“组件化、积木化、敏捷开发”，这是京东建立技术大中台的几个关键词。首先将中台的各项能力抽象为组件，比如商品组件、库存组件、交易组件、订单组件等等，像乐高积木一样，需要使用时可以快速拼接、搭建新系统。据京东零售技术与数据中台研发高级总监尚鑫透露，目前这样的组件已经有几百个。
今年5月上旬，京东内部还上线了“神灯技术共享平台”，将所有在零售集团内部、甚至在集团内部能够共享的能力、产品和组件都按照类目放到这个平台，这些组件必须要有标准化接口可供外部共享，使用者可以讨论、打分、反馈。据了解，这对于技术人员的未来晋升，也是很重要的考核标准。
“外部使用方越多，证明这个团队能力越强。技术公司都是这样，技术共享、全世界开源，那他的技术实力还需要被证明吗？一定是很不错的。”黎科峰说。
目前，京东的中台建设已经收到成效。在今年618的城市挑战赛活动上（内部被称为T级活动，是京东最高等级的营销活动），从提出需求到最后上线，技术团队只花费了三四天时间。如果按照之前提出需求，到技术团队承接、再分发、做资源扩容，至少需要一个多月时间。
实际上，中台不仅支持内部各项需求，在京东转型“零售基础设施服务商”、推进一体化开放的战略中，中台也在扮演重要角色。
黎科峰告诉记者，随着方案成熟度不断提升，未来甚至能够做到一周开一家合作线下店。如此高效源于京东零售技术大中台对外输出、赋能合作伙伴的效力。
廖建文认为，京东当前的开放处在为第三方赋能的阶段，随着开放程度不断深化，未来甚至会走到生态模式。“现在我们有交易中台、履约中台、技术中台，未来如果有的中台不在我们的能力范围内，甚至可以把别人的能力加过来为第三方服务，这就变成了一个生态。”
重回增长
过去一年中，京东的人事变动也颇为激烈。三位CXO级别高管接连宣布离职，此前还传出京东要淘汰10%副总裁级别高管的消息。
廖建文将这些变动称为是京东的“健身计划”——“把组织变得更加精干、有肌肉。”他表示，接下来京东会进入突破与裂变阶段，进入真正战略上的增长期。
在接受媒体采访时，徐雷称，2019年的最核心任务之一是恢复增长。
京东当前的战略布局可以总结为纵向突破和横向裂变两块。所谓突破，是指在零售生态中拓展用户和服务，具体体现为向下沉市场、社交电商等投入；裂变则是将以零售为基础沉淀的技术、物流和数据等能力对外拓展与输出。
近期京东的一系列投资也与战略布局紧密相关。
2019年1月份，京东将自营奢侈品电商Toplife并入Farfetch，同时Farfetch中国获得了京东APP的首页入口。与此类似，京东旗下二手商品交易平台拍拍与爱回收合并，京东集团是新成立公司的大股东。
这体现了京东在业务布局上的“盟国思维”——京东并不一定要亲自做某项业务，而是将优质合作伙伴引入京东平台中，为用户提供更丰富的商品或用户体验，即所谓的一体化开放。
低线市场与社区场景，是刘强东为京东规划的2019年三大核心战役之一。
据悉，京东在争夺低线城市的策略是“全团压上”。在微信生态内，京东的一级入口将全新改版，旨在挖掘三至六线城市用户。除此之外，京东家电专卖店、京东便利店等业态也将承担下沉低线市场的职责。近期，京东接连投资五星电器、联想来酷、彩生活、迪信通，这些举措均旨在进一步拓展线下、下沉低线城市、抢占社区场景。
除了在C端用户获取上取得更多突破，近期，京东零售还将大客户部升级为企业业务事业部，该平台的活跃中小企业客户数已经超过700万，预计来自企业客户的收入预计也将成为新增长点。
作为一名企业战略研究专家，廖建文极为推崇在萨提亚·纳德拉领导下微软的转型。
2014年，萨提亚从微软第二任CEO史蒂夫·鲍尔默手中接任，当时微软的主要营收来源软件业务增长不断放缓，在搜索引擎、手机操作系统等新业务上则与竞争对手相差甚远。
萨提亚上任之后，对微软进行一系列大刀阔斧的改革，首先提出移动为先、云为先的战略，再实施一系列的组织和文化变革。经过四年转型，在微软最新季度财报中，包括Azure的智慧云端事业部营收首次超过包括Windows业务的个人计算事业部营收，云业务持续增长也将微软市值持续推向新高，成为全球市值最高的公司。
“微软当初转型时，相信没多少人会预料它现在这么牛。”廖建文说，“所有伟大的企业走到某个阶段都会有重新焕发青春的时候，京东正好12年一个周期（2004年京东电商平台上线，2017年刘强东称一切归零）。现在我们正重新回到创新思维、焕发青春的阶段。”