京东需要新想象

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5月19日是京东集团的第五个老员工日。沉寂了很久的刘强东给全员发了一封长信。今年以来，所有关于刘强东的新闻，无一不是接连卸任。让外界的错觉是，继马云之后，刘强东似乎已经彻底退出了京东。
但事实并非如此，刘依然是京东商业帝国的实际控制人。只不过经历了那些事件之后，刘强东不断隐居幕后，而且更多地、深入地思考关于京东的一些“本源性”问题。
在这封信中，刘的目的是想向所有的京东人传递：京东是谁？京东的使命是什么？
今天京东的梦想是什么？
三年多前我在集团的年会上喊出“技术、技术、技术”的时候，很多人都在嘲笑我们：怎么京东一个干苦活累活的公司想摇身一变去做高大上的技术了？我们的无人机、智慧供应链、云计算与AI业务等，都是为着这些目标而研发的。
从我们业务场景中沉淀下来的技术能力只有应用到更大的范围——降低社会供应链的成本、提升全人类的生活质量，才会发挥最大的价值。未来10年，技术的进步会比过去100年的都来得更猛烈。我们也会坚定不移地转型成为一家技术驱动的供应链服务公司。
我们还有一个梦想，是成为一家国际化的公司。京东的愿景是：成为全球最值得信赖的企业。去年，我们明确了在集团层面，要把国际业务作为未来3-5年的战略重点，步子迈得更大、更坚决些。如果说，互联网的上半场是“全球到中国（copy to China）”的话，下半场则有了更多“从中国到全球（from China to the world）”的机会。
我们在海外市场做铺路架桥的事情，路修好了，桥盖好了，去帮助中国品牌在海外成功，使客户、商家、合作伙伴都受益，在海外再造一个京东。
我们的使命和未来
“技术为本，致力于更高效和可持续的世界。”
从刘强东所言的2018年是京东的至暗时刻到2019年的逆势翻盘，当下的京东确实需要更多的自我审视，也需要更多的新想像空间。
1、如何耗散

耗散是一个物理概念，多见于任正非用于对华为的管理当中。
任正非说，万物生长是熵减，战略预备队循环流动是熵减，干部增加实践知识是熵减，破格提拔干部也是熵减，合理的年龄退休也是熵减……”
在任正非看来，熵减就像是一个怠惰的胖子通过身体锻炼而取得健康强壮体魄的过程。
“你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。”
从1998年成立，京东已经存在了22年。对电商行业来说，京东无疑是最佳模式。首先，绝大部分商品自营销售，以自身品牌作为背书，让京东商品打上“正品行货”的品牌认知，更加可信。这首先是京东优于平台电商模式的关键。
其次，京东无限逼近地解决了电商的巨大不足：无法实现所见即所得，也就是说，电商不像线下店面一样一手交钱一手交货。但是京东自主的物流配送速度极快，成为用户购物体验的关键加分项，也成为京东重要的护城河。
但是，22年来，京东在这样的模式之下已经成长到了一个极限点。也就说，在自营商城型的电商模式之下，京东的发展极为单一。


做一个横向的对比，阿里从电商到支付，再到云计算，到大数据的基础设施，很显然其已经超越了电商本身，成为一个以核心关键技术为基础，搭载广泛共享、多元化业务生态的帝国型企业。
同样腾讯也是如此，在自身的主营业务上，涉足社交、游戏、支付，再以投资或者整合的形式关联娱乐、影视、电商等等业态模式。
但是，京东只有电商，而且只是电商，虽然在这个领域已经做到了极致 ，但是太单一，一眼看到了头
由于缺乏新的业务，帝国的边界过于封闭和老化，京东在电商领域会越来越感受到“熵曾”，组织缺乏创意，缺乏新的拓展所带来的激情，组织增长越来越缓慢。
对外界来说，京东需要新的业务单元，需要新的增长前景和想像空间。
对于内部来说，京东需要耗散，需要打破冗余，让组织冗余找到新的燃烧的“着火点”。
2、技术能否渡劫？

对于BAT三巨头，一直以来，在业内有这样的评价：技术看百度、产品看腾讯、营销看阿里。不无道理。百度以技术见长，而腾讯每一款产品都是爆款（QQ、微信），作为电商出生的阿里更擅长营销和组织管理（比如说双十一，人人称道的阿里企业文化等）。
但是，自从阿里云崛起，伴随着阿里在技术领域的不断投入，阿里的技术性特征就表现得更加棋高一着。
马云一直强调，阿里已经不是电商公司，而是要成为一个互联网领域的基础设施公司，赋能更多的企业。
京东在三年前的年会上就高呼“技术、技术、技术”，那么，在当今这样的状态下，京东的“技术性跨越”，能不能帮助京东度过发展的天花板？
阿里云早在10年之前就已经偷偷研发，并且投入巨大。京东的技术梦想，按照刘强东在上一封全员信中的设想，是要从无人机、智慧供应链、云计算到AI，很显然，太过宽泛，并没有具体的方向。在这些领域，京东显然早已错过了先机（对比阿里和百度）。
如果京东想要以技术立国，依然是仅仅依托在零售这个版块，京东的所谓技术，是“零售的技术”，应用面过于狭窄，而且难以再有更大的突破。
反观阿里的技术，以支付宝为案例，可以发现，高度强调工具属性的支付宝技术已经相当强大，与各地政府的合作，在支付宝上，可以实现一个居民公共生活的方方面面，比如公积金提取、电子社保、车辆违章处理、水电煤缴费，医院挂号等等，这就是马云所言的基础设施属性，而这一切，才是更加广泛、更具有杀伤力的“强大技术”。


两相比较，京东的技术战略，如果围绕零售为核心，应用面太狭窄，也并不能带来新的商业模式的巨大创新空间。另一方面，比较其他互联网巨头，京东的技术发展，起步已晚。
3、新玩法，矛与盾

京东面临巨大的挑战和新威胁。
第一，线上流量红利早就见顶，京东凭什么吸引新顾客，凭什么留驻老顾客？
第二，电商领域各种新的玩法，各种新的电商模式涌现，冲击京东的一亩三分地。比如说，淘宝的直播带货突然在一夜之间红了，似乎不搞直播都不好意思说是做电商的。
另外，以拼多多为代表的社区电商，以小米有品、微商、微店等等形式为代表的电商新模式，来势汹汹。
即使在战术层面，京东也需要新动作，京东迫切需要寻求突破。
5月27日，京东零售与快手科技签署战略合作协议。双方将在快手小店的供应链能力打造、品牌营销和数据能力共建等方面展开深入合作，共同打造短视频直播电商新生态。


根据协议，双方将进行供应链方面的深入合作。京东零售将优势品类商品提供给快手小店，双方共建优质商品池，由快手主播选品销售。快手用户将可以在快手小店直接购买京东自营商品，并能享受京东优质的配送、售后等服务。这一合作将于今年京东618和快手616品质购物节期间落地。
5月28日晚，国美零售（0493.HK）公告，与京东签署战略合作协议。京东宣布认购1亿美元国美境外可转债，假设悉数行使转换权，京东将获得约6.2亿股国美新股份，约占国美发行转换股份扩大后的已发行股本的2.80%。双方将在采购、营销、物流和家电后服务、加盟店等多层面加大合作。
分析人士认为，与快手合作对京东来说可以收获更多的流量。众所周知下沉市场成为电商巨头阿里、拼多多、京东等角逐的主要战场。从去年京东推出“京喜”以来，进军下沉市场收获成效。快手日活已突破3亿，并且集中分布在下沉市场，这也扩大了京东下沉市场的覆盖面。
另外，受疫情的影响，今年的618年中大促显得至关重要。有人说，在这个关键点京东接连跟快手和国美展开合作，是要为了今年618大促做加分。
618毕竟只是战略征途当中的一个小小堡垒，京东与快手和国美的合作，显然不止于此。与快手结盟，很明显是拓宽零售渠道，抓住直播营销的风口。从长远的发展来看，与国美的牵手显然具有更加多层次的意义。
第一，京东本身就是以电器产品发家的。跟国美的合作可以说是双向补强，优势互补，平台之上的平台，丰富品类的同时，实现产品和客流的共享，也许能期待1+1>2。
第二，无论对于京东还是对于国美，苏宁都是最为重要的竞争对手。苏宁线下店面一直与国美绞杀了几十年，而在线上苏宁易购更是对京东咄咄逼人。敌人的敌人就是朋友，京东和国美联手，期待开辟新的战场。
第三，线上线下的融合。国美线下有超过2000家门店，如果合作顺利，京东可以借助国美的线下门店优势，扩大自己在线下的版图。同理，对国美来说，上次牵手拼多多，这次再搭上京东，很显然是要在线上广开生面，重新崛起。
但是，从另一个角度看，京东与国美产品高度重叠，具有明显的竞争关系，对上游工厂端来说，在京东上卖，还是在国美旗舰店卖，是个难题。这样的牵手与合作，双方到底能有多大诚意，谁攻谁守，如何分配利益格局，都是考验。
4、京东需要更清晰的战略

如前所言，京东寄希望于“技术立国”，有些起步已晚，而且并不是自己的核心所长。与快手和国美的合作，也只是战术层面的动作。对发展了22年的京东电商来说，需要更加清晰和聚焦的战略。
京东的核心优势，其实是零售。要注意，阿里并不是真正的零售，阿里只是平台，阿里本身不卖一件商品。但是，京东亲自操刀，卖很多很多的商品，而且这些商品来路正宗，让人放心。所以，京东的核心优势，更确切一些说是“让人放心的品质零售”。
当下的京东需要创新，需要更加强大的耗散，应该围绕“零售”两个字做文章，构建零售领域的王者帝国。
一、多品牌战略。京东商城是一个中间品牌，京东已经完全可以开拓第二品牌，以新品牌聚焦于高端市场，打造奢侈品和进口商品的新零售领域。甚至可以以会员制形式排除中低端消费者。
开辟第三品牌，以微商、微店的形式聚焦长尾市场数量庞大的卖方和买方，让个体成为卖方，抗衡拼多多。在这个领域，京东似乎已经有所动作，京喜和芬香可以看成是京东的第三品牌，但是具体发展如何，要看京东内部的组织运营能力。
二、强化线下战略，大量收购、入股实体零售，甚至不排除自建线下实体商业。与国美的合作只是一个小小的尝试。京东需要补足线下体验的短板。
具体来说，当下的中国有很多地方性品牌的商超、百货以及购物中心。京东完全可以以某个区域为切入点，逐步渗入线下实体，实现线上线下彼此赋能。
甚至不排除在未来时机成熟，开发自有线下商业品牌。（比如说苏宁易购广场）
三、从某一个单品类不断切入，形成多元化、细分化的零售新物种。举例来说，盒马鲜生是生鲜品类的零售新物种，茑屋书店是图书品类的零售新物种，小米有品是家居生活品类的零售新物种。
京东需要开辟属于自己的零售新物种，将品类细分化，毛细血管化，在社区场景、办公写字楼场景、快捷便利场景（车站/机场等）等等场景之下，构建线上线下一体化的京东零售新物种。
5、新想象才有新未来

总而言之，对当下的京东来说：
第一，已经到达成长的天花板，京东太单一，一眼能看到了头。
第二，与快手和国美的合作依然只是战术层面的动作。京东需要更加清晰的战略。
第三，技术对京东来说不应该成为核心竞争力的打造，但是可以成为战术的武器。
第四，围绕零售做文章，京东可以有很多故事去想像和书写。